管理会计理论体系建设——以EVA管理为核心的绩效考核实践沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司任立新[摘要]：企业的经营业绩考核作为管理会计的重要组成部分，是一种对企业进行监督管理的新工具。

作为我国经济主体的国有企业，随着改革的深入进行，管理会计体系建设也在不断地进步与发展。

中航工业黎明以管理会计体系建设为牵引，结合自身管理模式，经过不断的探索与实践，已逐步建立形成以EVA管理为核心的绩效考核体系，公司紧密关注影响EVA变化的各个因素，推进精益财务管理，提高净利润，以绩效考核为手段，激发被考核单位努力实现公司经营目标的积极性和主动性，从而实现公司整体最优、效率最高、效益最大，持续推进公司平稳健康的发展。

[关键词]：绩效考核EVA 管理成本正 文一、中航工业黎明EVA绩效考核实施的背景及意义（一）国务院国资委下发文件组织实施2009年，国务院国资委第84次委主任办公会修订通过《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。

其中，将经济增加值（EVA）设为中央企业年度经济考核基本指标，并于2010年1月1日起实施。

（二）中航工业集团公司倡导2010年，中国航空工业集团公司根据国资委《经济增加值考核细则》的相关规定和经营业绩考核要求，结合集团公司所属企业的实际情况，制定了《中航工业经济增加值（EVA）核算管理暂行办法》，并要求各成员单位遵照执行。

（三）中航工业黎明绩效管理的需要为保持公司的持续、健康、稳健发展，公司的各项管理制度都需要与时俱进、不断完善。

公司在执行上级部门业绩考核的同时，不断创新内部绩效管理体系，强化绩效考核的激励作用，进而提高企业运行效率，增强企业发展活力，促进企业战略目标的实现。

图1：公司绩效考核总体框架二、中航工业黎明优化EVA考核因素的相应措施中航工业黎明结合公司实际，从EVA的计算公式出发，对组成计算EVA的各个因素进行逐项分析和挖潜，将影响EVA的因素分为损益类和资产负债类两种，通过多元化发展，拓展收入规模，多措并举加强成本费用控制、降低资本占用规模，最大限度提高公司价值创造能力。

（一）损益类影响因素及相应措施1、多元化产业高速增长，为EVA考核奠定规模基础营业收入是价值创造能力的起点。

中航工业黎明确立了一个很好的商业模式：即航空产品制造、非航空产品制造、现代服务业三足鼎立，协调发展。

在产品制造上，公司在结构设计上注意长、短期相结合及产品形成利润周期的互补性。

航空发动机属于投入大、周期长、见效慢、收益长久的产品。

在做这项主业的同时，重点发展投入小、产出快、现金流周转迅速的产业（如民品、转包、服务业等）来支撑主业的发展；在现代服务产业上，近年来，公司着手打基础、筑平台、联网络，确立了以北京瑞泰、上海飞浦贸易、进出口公司和上海工贸公司为主的公司大物流体系，校正了大力发展国际物流的方向，买断了上海通往美国、德国、墨西哥等国际货运仓机航线业务，形成了内贸与外贸、国内物流与国际物流并举，上、下游贯通的业务链。

大物流体系的成功建立，为中航工业黎明“融入世界航空产业链”、大步走向世界打开了又一扇大门；在资本运作上，公司管理层审时度势、慎重决策，把对外部企业兼并重组的切入点选择在低碳经济和区域经济上。

青岛云路和锦化机两家公司均地处环渤海经济圈区域，其产品有广阔的发展空间。

并购这两家公司，既符合国家推进“中国制造2025”新一轮产业结构调整方向，同时也积极贯彻了“融入区域发展经济圈”的中航工业发展战略。

有效的并购重组既锻炼了公司资本运营队伍，又为公司带来了实实在在的效益。

通过多元化发展和资本化运作，促使公司收入规模不断跃升，成功稳坐百亿级企业俱乐部。

在“十二五”时期，公司营业收入已由2011年121亿元，增长至2015年的134亿元，增幅为10.74%。

图2：公司营业收入结构图2、加强成本费用控制，为EVA奠定效益基础单一的规模基础还不能证明企业具有良好的价值创造力，中航工业黎明通过平衡计分卡有效量化公司战略目标，编制全面预算实现战略目标的分解与落实，通过开展“以EVA为导向的全价值链成本管理”，结合其它成本控制措施，有效降低了成本费用，使成本费用与业务发生的配比性更加趋近于合理，进而推进公司绩效考核更加符合现阶段发展要求。

（1）建立科学的财务指标体系，为EVA考核奠定坚实基础科学合理的财务指标考核体系，不仅能够客观、正确评价企业的经营状况，更重要的是对企业加强成本管理，提升价值创造能力，保障战略目标的实现，起着积极的导向作用。

中航工业黎明通过对公司整体EVA影响因素的分析，按照下辖各单位生产经营的不同特点，将其划分为成本中心、利润中心和投资中心。

对于机关部处及军品专业化生产厂类的成本中心，按照预算目标，建立了新产品研发目标成本、重点可控费用、内部EVA等考核指标；对于事业部、分公司等利润中心建立了EVA、利润总额、成本费用占营业收入比率等考核指标；对于全资及控股子公司等投资中心建立了EVA、利润总额、成本费用占营业收入比率、应收账款比率等指标。

通过建立科学合理的财务评价指标体系，使不同类型的业务单元明确了成本费用控制的重点，也为其对公司整体价值创造指明了方向，突显了成本管理价值化的引导作用。

（2）规范采购流程，降低采购成本，为改善EVA提供保障中航工业黎明依托公司ERP、MES和PDM三大系统集成平台，科学准确计算物料需求计划，合理确定公司生产经营所需有形资源所需数量和有效降低采购价格将对营业成本和期间费用产生重要影响。

进一步降低存货占用资金。

对于满足生产能力的技改投入，结合年度生产任务和公司未来发展，通过科学测算生产能力工时和制度工时，对技改和设备投入采取分步实施，进一步降低折旧费用的摊销额度。

对于低值易耗和办公类支出，实行统一归口管理，并针对各使用单位下达费用类考核指标，杜绝浪费情况的发生；从价格上，对于大宗物料实施集中采购，与供应商签订中长期采购协议，提高议价能力，针对订货批量小、难度大的材料，通过行业内统一订货，集中议价降低成本。

同时，关注国内外原料价格变化，运用套期保值等工具，降低采购成本。

加强供应商培育，减少独家供应商数量，以降低价格垄断风险。

（3）开展全过程成本控制，形成全员参与的EVA考核意识成本的发生与企业日常活动紧密联动，企业的任何一个活动都需要资源的投入，即会产生成本。

因此成本控制是每一个环节的有机结合体，是需要全员参与，全过程控制。

为将价值提升工作落到实处、加大对公司生产全过程的成本控制力度，中航工业黎明深入开展“以EVA为导向的全价值链成本管理”效能监察工作，深入挖潜、降本增效。

组织各单位上报降低成本方案、降低成本成果报告，公司成立效能监察组深入基层实地调研、检查各单位降低成本方案的可操作性、执行情况、责任人落实、定量考核等情况，并对各单位降低成本情况进行阶段评审。

引导公司各单位创新成本管理，从生产要素重点管控、生产技术、工艺、合理配置资源、设备利用率、节能降耗等方面着眼，控制成本费用发生，降低废品损失，减少不增值作业。

(二)资本占用类影响因素及相应措施按照EVA计算公式，以资产负债表为基础，从资产与负债两个方面来降低资本占用。

1、提高资产使用效率，降低资本占用（1）加强存货管理，降低存货占用随着中航工业黎明经营规模的增长，存货一直居高不下，存货周转率低，究其原因，除了本身产品生产周期长外，在生产过程中有着很多等待和多余动作，破坏生产环节的连续性。

为实现均衡配套，满足生产需要，公司提出创造“黎明精益生产制造系统”，利用ERP系统整合企业资源并进行计划管理，强力推进生产管控平台系统建设，保证了生产的连续性，又避免生产线及库房积压过多的半成品。

通过创建黎明特色的生产系统降低库存，避免资金占用，实施库存资金合理有效使用。

同时，开展了存货规划管理工作，在确定好材料经济订货批量基础上，再实施订货，控制存货资金占用额水平，降低资金占用；对外部配套件按计划台份接收，降低库存水平、减少超期风险。

（2）唤醒沉没资本，提高资产使用效率资产的闲置、呆死将会产生资本成本。

近年来，中航工业黎明开展了摸家底盘活“沉没”资产活动，将盘查出闲置原材、设备、生产辅助性工具，进行了内部调剂和变卖处理。

深度开发设备功能，强化设备保养工作，提高了资产的使用效率，降低了资本占用规模。

近年来，公司下达了将工装派制控制在8000套、外购刀具费用控制在8000万元的“双八千”指标。

致使工装派制由原来的16000套下降到7000余套，节省工装派制费用5000余万元。

外购刀具费用由原来的1.3亿元降低为7000余万元。

对积压5年以上的外购刀具在公司“OA”网上进行公示，共累计调拨刀具8000余件，盘活资金500余万元。

通过高度关注价值创造，深入挖掘潜力，开源节流，达到了降低成本，盘活存量资产的目的。

2、降低带息流动负债规模，提高运营信用资金使用额度，降低资本成本在EVA的公式中，带息流动负债是要产生资本占用成本的，中航工业黎明通过应收账款保理、法人透支、资金集中管理与回注，有效降低带息流动负债规模；在无息流动负债中，通过增强公司的品牌形象与信用等级，提高运营资金的信用额度，以减少资本成本。

三、以EVA管理为核心的绩效考核工作的创新点近年来，中航工业黎明从实际出发，根据EVA的管理思想，构建了EVA指标与平衡计分卡相结合的绩效考核体系，并结合各业务单元的实际特点，对军品专业化生产厂、辅助生产厂、事业部及子公司设置了不同的计算公式，但这些公式都体现了EVA考核的实质，即税后利润扣减资本占用成本后的剩余价值。

另外，近两年公司在全业务范围内开展了《苦练内功降成本，深度挖潜要效益》专项工作，为EVA的提升奠定了坚实的基础。

（一）构建EVA指标与平衡计分卡相结合的绩效考核体系科学合理的企业绩效考核体系不仅能够客观、正确评价企业的经营状况，更重要的是对企业加强成本管理，提升价值创造能力，保障战略目标的实现，起着积极的导向作用。

从2010年开始，公司财务系统积极开展EVA考核体系与IBSC 指标体系相对接工作，将EVA影响因素按照权重分解为KPI和非KPI指标。

实现了EVA为核心、销售收入、利润总额等指标并存的绩效考核模式。

通过EVA考核体系与IBSC指标体系相结合实现经营方式的转变，帮助公司把节约成本、创造价值的经营思想，以具体指标进行落实。

公司各个系统根据创造价值活动的不同，将挖潜增效的指标写进计分卡，通过综合平衡计分卡使公司绩效考核的战略构想实实在在地落地，使绩效考核的思想覆盖公司生产工作的每一个环节。

（二）结合公司内部管理，科学创新EVA考核公式中航工业黎明结合企业自身特点，将国资委及集团公司的EVA计算公式进行了再变形，针对所属不同单位的业务特点对各利润中心设置了不同的EVA考核指标，创新将EVA绩效考核延伸至公司内各成本中心，使其融入公司整体战略，针对军品专业化生产厂、辅助生产厂、事业部（子公司）的EVA计算公式均不相同，但目的都是引导各单位提高资本利用率，关注价值创造，真正形成以EVA为核心的完整的绩效管理体系，全面提高公司的经营管理水平。