• 概括：要有良好的团队合作精神，能与他人协作共事。
七、编写工作说明书P141
职位标识：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、 制作日期、薪点等 职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？ 履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目 的 业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往 使用设备：使用的主要设备 工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危 险等等 任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位 其他信息：主要挑战，决策和规划等
• 3、尽可能运用多种不同的工具来进行职位分析。
基本术语
• １、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。 如接听电话
• ２、任务：达成目的的一系列工作要素组合，如电话 营销
• ３、职责：实现某关键成果的一系列任务集合，如电 话营销岗位的3项任务
• ４、职位：任职者在组织中的位置（类、层），组织 的基本构成单位和细胞
列。一般来说，一个职系就是一种专门职业，如机械工程
职系。职系是录用、考核、晋升、培训员工时，从专业性
质上进行考核的依据。
• 2、职组
•
性质相近的若干职系构成一个职组，例如医疗职系、
护理职系、药理职系、理疗职系等构成的卫生职组。职组
的作用在于方便职位分类。
职位分类
• 3、职级
•
职级是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资
服务公司 销售公司 停车设备公司 锅炉公司 空调公司
二、什么时候做工作分析？
1、建立一个新的组织。新的组织由于目标的分解，组织 的设计与人员招聘需要进行工作分析。
2、由于战略的调整，业务的发展，使工作内容、工作性 质发生变化，需要进行工作分析。
3、企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定 岗、定员。
(两周或少于两周
(6个月
(两年
(三个月
(1年
(三年
• 3、观察法P136
• 可观察的身体活动，不适用脑力活动 • 优点：直观 • 缺点：偶然性工作不适用、反应性问题 • 将直接观察法与访谈法结合使用
工作分析观察提纲（部分）
被观察者姓名：———— 日期：——— 观察者姓名：——
观察时间：——工作类型：——— 工作部门：——
基本术语
• ５、职务：职位与职务是不加以区分的，在内涵上，职 位是任务与责任的集合，而职务则是同类职位的集合， 它是职位的统称。
• 6、职业：在不同组织中从事相似活动的一系列职务。 • 7、职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，
完成工作任务。
职位分类
• 1、职系：
•
工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的职位系
• 缺点：信息扭曲
访谈指南P135
• 1、尽快与被访者建立融洽的关系 • 2、依照一份结构化的指南或问题清单来提问 • 3、访谈结束后，要对信息进行审查和核实
• 2、问卷调查法P136
•
•
是以书面问答的方式对任职者进行调查，以
获取工作要素信息的方法。
• 封闭式问题、开放式问题
• 优点：快速、高效、成本低
税务专员职务说明书范例
职位名称 税务专员 职位代码
所属部门
财务部
职系
职等职级
直属上级 财务部成本控 制主管
薪金标准
填写日期
核准人
职位概要: 办理公司与税务相关的各种业务，确保企业税务目标的实现。
工作内容: %协助财务主管组织拟订企业整体税务计划； %协助推进实施企业的税务计划，确保企业税务目标的实现； %根据国家税收、财务政策对企业税务实际问题提出建议和可行性方
• 注：及时记录
• 5、关键事件法
•
是对完成工作的关键行为进行记录，并
选择其中最重要的和最关键的部分进行评定
的方法。
举例
• 有效行为：虽然今天没有轮到王伟加班，但他还是主动留下 加班到深夜，协助其他同事完成一份计划书，使公司在第二 天能顺利的与客户签订合同。
• 无效行为：总经理今天来视察，王伟为了表现自己，不与同 事协商，擅自加快工作进度，造成工作无法衔接。
工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说
要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的
临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投
诉。
案例
•
有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明
• 书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作 说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于
可操作状态，但并未提及清扫地面；服务工的工作说明
书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取
原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写
明包括清扫工作；勤杂工的工作说明书中确实包合了各
种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后
开始。
第一章 工作分析概述
• 1、工作分析的概念、时间、参与者、意义 • 2、工作分析的基本流程（理解） • 3、工作分析的方法（重点掌握） • 4、编写工作说明书（操作）
一、概念 P126
• 又称职务分析，是对组织中某个特定职务的工作内容和 职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务 说明和职务规范的系统过程。
• A：职位描述 • 每个工作岗位的目的、工作职责、工作任务、与其他岗
位的关系 • B：任职资格 • 工作经验、学历、能力特征 • 5W1H:what;who;where;when;how;why.
技能训练
•
在工作分析时，员工常由于担心工作分
析对其已熟悉的工作环境带来变化或引起自
身利益的损失，而故意提供不真实的信息。
•
假如遇到此种情况，你将采取怎样的方
法来应对？
指南P129
• 1、如果有几名员工在不同部门做同样工作，应分 别从不同部门去收集相应的职位信息
• 2、确保员工很清楚你提出的问题以及职位分析的 程序
绩效要点
制作
影响
技术条件
身体条件
工作规范
工作评价 招聘选拔 培训开发 绩效考核 薪酬管理
• 1、为什么要进行工作分析？ • 2、如何确定工作分析岗位？ • 3、怎样缩短信息收集时间？ • 4、怎样避免信息失真？ • 5、如何统计问卷调查数据？
思考
思考
• 6、观察法是否应提前告知对方？ • 7、如何避免工作日志法中的延后？ • 8、工作经常变换的员工如何进行工作分析？ • 9、怎样保证工作说明书有用？ • 10、在一家只有25名员工的公司中，是不是没有
4、建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训的机制 的研究需要进行工作分析。
三、谁来做工作分析
•
由人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家
或咨询人员等)、组织的主管人员和普通员工通过共同完成。
• 通常做法是：
• 1、由人力资源专家观察和分析正在进行的工作。
• 2、编写出一份工作说明书和一份工作规范。员工及其直接 上级参与此项工作。比如填写问卷、接受访谈等。
观察内容：
1. 什么时候开始正式工作？ 2. 上午工作多少小时？
3. 上午休息几次？
4. 第一次休息时间从——到——。

5. 第二次休息时间从——到——。 6. 上午完成产品多少件？
7. 平均多长时间完成一件产品？ 8. 与同事交谈几次?
9. 每次交谈约多长时间？ 10. 室内温度?
11. 上午抽了几支香烟？
Ⅰ 正高级 教授
职级
研究馆员 正高工
六、方法 P130
访谈法
问卷调查法
观察法
工作日志法
需要多种方法的结合
关键事件法 量化的职位分析技术
• 1、访谈法P130
•
是工作分析人员通过面对面询问而
获取工作要素信息的方法，主要用于确
定工作任务和责任等方面。
• 非结构化、结构化（两者结合）
• 优点：快速、成本少
广义的工作分析
1、组织层次的工作分析：形成组织结构图 2、部门层次的工作分析：形成部门职责及岗位设置 3、岗位层次的工作分析：形成工作说明书（狭义） 4、操作层次的工作分析：形成工作标准等规范性文
件
组织图结构图
总经理
副总经理 副总经理 副总经理 总经济师 总会计师 总工程师
行政办 设备部 安保部 退管会 财务部 工会 投资部 总经办 总工办 技术部 质检部 经营部 市场部 法务部 企划部 人力资源部 纪检监察室 总经理办
• 3、由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析 人员所编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性描 述。
四、意义
怎样 报酬
报酬
员工
何为绩 效考核 重点
绩效管理
职位说明 （名称）
评估
选 拔 /再 分 配
怎样评 估员工 的胜任 状况
怎样 判断 候选 人资 格
职位的
继任计划
继任要
求
职位培训
职位的培 训需求
格皆很相似的职位划分同一职级，实行同样的管理使用与
报酬。职级的职位数量并不相同，少至一个，多至数个。
• 4、职等
•
职等是在不同职系之间，把职责轻重、工作繁简复杂
情况以及任职资格条件充分相同的职位归入同一等。同一
职等上职位的劳动报酬相同，所有的职位都可以归入适当
的职等。
高等 教师 教育
科研 人员
实验 人员
五、基本流程 P127
1、确定如何使用职位分析信息 2、审查相关背景信息 3、选择有代表性的职位 4、实际进行职位分析 5、与任职者及上级共同核实信息 6、编写职位描述和任职资格说明书
直接主管人员的捷径P129