进一步改进业 务表现
缩小与企业发 展目标之间的 差距
企业发展机会 的最终排序
发展战略
最后，需要制定一套企业战略的实施计划
1
企业评估 和制定目标
2
确定战略方 案选择标准
分析框架
3
4
5
找出发展机会并 确定机会与最终 进行初步筛选 确定发展战略
制定实 施计划
战略实施 的必要条件
资源准备 设计过程与步骤
业发展远景目 标
改进方案的衡 量标准
实现企业增长 的候选方案
企业发展战略
实施计划
制定战略规划的第一步是评估企业当前的业务状况，确定 企业的远景目标
1
企业评估 和制定目标
2
确定战略方 案选择标准
分析框架
3
4
5
找出发展机会并 确定机会与最终
制定实
进行初步筛选 确定发展战略
施计划
业务状况 理解当前的业务状况
战略规划流程
HJ管理层提出 要求
被投资公司分 析环境因素和
内部条件
被投资公司平 衡未来的发展 和目前的利益
被投资公司制 定公司的战略
规划
公司战略规划 文本
提交HJ管理层 审批
不批准 批 准
被投资公司将目 标分解，传达到
部门、员工
说明
1、战略规划要求目标明确，战略清晰； 2、战略规划应得到HJ、被投资公司管
理层的认同； 3、战略规划的基础是对被投资公司所
处环境和自身状况进行分析、研究； 4、公司应根据环境变化、自身条件的
改变，每季对战略规划中的关键因 素评估； 5、每年7—9月修订战略规划； 6、战略规划的周期3—5年； 7、战略规划是年度经营计划制定的依 据和参照系。
制定战略规划的意义 战略规划流程 制定战略规划的方法和工具 战略规划的内容和格式 应注意的问题 案例——表述要求及示例
• 核心竞争力可以是企业的管理经验/ 能力，高效的业务运作体系，技术 等
说明
• 具有较强竞争力的企业在其高效的 企业运作背后往往具有核心竞争力 的支撑
• 核心竞争力可以在企业运作中进行 有效移植
• 通过核心竞争力的识别和在不同业 务单元之间的移植，集团可以充分 利用资源，推动各业务单元的共同 提高
“核心竞争力规划”说明
战略规划的定义
何谓战略规划？
根据公司的特点和市场状况，围绕如何实现战略目标，全方位、 有机地、系统地设计各方面的策略。
特点：
• 战略规划和整个管理体制是不可分割的； • 战略规划是个系统性工作； • 规划涉及的是当前决策的未来性，是对企业未来的考虑； • 战略规划是长期计划体系，但也包括中期、短期规划； • 战略规划必须是有针对性、实用性和可实施性； • 战略规划具有很强的指导性。
制定战略规划的意义
制定战略规划时必须针对公司自身的特点。每一个公司各有其 特点，各公司的战略规划就应该有所不同。
• 确定公司目标——明确公司的发展方向，并对公司的未来进行模拟、量化； • 确定公司决策制定的框架——系统分析公司及所处的环境，确定公司发展的
关键因素，对公司资源进行最优配置； • 提供全面的业绩管理标准——除了财务指标，还有许多有利于公司发展的关
波特矩阵
价值链分析
解释 用于评估公司已确立的战略目标与公司现状、竞 争对手、行业平均水平等的差距。 对被察觉的优势、劣势、机会、威胁进行全面分 析。 关键政治（及制度）、经济、社会和形成产业变 革的技术因素的综合分析。 分析当前及未来行业/市场发展的主要驱动因素 及其影响程度。 波特设计用于分析公司直接和未来的竞争环境的 框架。五种力量是：新进入者、替代产品、供应 商、购买者、竞争对手五方面的力量。
战略不等于目标。
为实现目标，可以设计多种战略，每一种战略，都将遇到不同的困难，需要调动不同 的资源、运用不同的工具，因此应根据对环境、自身条件的仔细评估，选择一个最佳 的战略——战略有多种类型。 但是，环境和自身条件会随时发生变化，必须及时对变化进行跟踪、分析、研究，同 时在最佳的时机调整战略——在不同的阶段，可以有不同的战略。
核心竞争力
评估核心竞争力和可 被利用的能力及资源
财务目标与 确定财务目标、预期 限制条件 的业务表现及企业发 展的限制条件
第二步确定战略方案的选择标准
1
企业评估
和制定目标
2
确定战略方
案选择标准
分析框架
3
4
找出发展机会并 确定机会与最终
进行初步筛选 确定发展战略
5
制定实
施计划
行业/市场 事实分析
实施计划
下一步
要制定企业的战略规划必须有以下信息的支持
制定企业 发展战略 所需信息
企业外 部信息
国内国际宏观 经济趋势 国家相关产业政策
市场状况
行业发展方向
企业内 部数据
企业目前战略目标
企业组织结构
企业财务信息 企业目前的产品战 略及产品信息 企业的人力资源状 况
目前市场容量 市场发展趋势 竞争对手及其市场份额
1
企业评估 和制定目标
2
确定战略方 案选择标准
分析框架
3
4
5
找出发展机会并 确定机会与最终
制定实
进行初步筛选 确定发展战略
施计划
分析方案和目 标的可行性
进一步确定企 业发展机会
根据行业变化因素和关 键成功因素分析能力差 距
预测采取战略选择后业 务状况，以及与企业发 展目标之间存在的差距 收入/利润/投资风 险/回报
核心竞争力的确定和规划过程：
行业/市场研究
企业自身评估 企业的愿景 和目标
研究工作
确定企业的核心竞争力：
•需要保持的竞争力 •需要提高、培育的竞争力 •核心竞争力的关键因素和 指标
对核心竞争力进行规划： •如何从组织、管理上保证 •如何在企业价值链的各环节 的运作中体现 •如何在新企业中进行移植 •如何从制度、考核和激励等 方面保证
机密
如何制定战略规划
报告结构
制定战略规划的意义 战略规划流程 制定战略规划的方法和工具 战略规划的内容和格式 应注意的问题 案例——表述要求及示例
战略的定义
何谓战略？
工作定义： 战略就是你从一个现在所处的地方去另一个值得去的地方（——目标），而且是用最 少的时间、克服最少的困难，通过竞争优势到达目的地。
键因素指标，并为预算和短期计划提供参照系； • 提供绝佳的沟通渠道——通过这条途径，整个公司的不同部门、员工可以用
共同的语言对公司、部门的发展和个人发展所关注的问题进行交流，有利 于上下级、各部门之间的协调。
制定战略规划的意义 战略规划流程 制定战略规划的方法和工具 战略规划的内容和格式 应注意的问题 案例——表述要求及示例
资产与负债 成本与利润 现金流 融资能力
战略规划中的职能责任关系
战略规划是在高层管理人员和各职能部门等许多人共同参与下 制定、完成的；规划部是组织、实施部门。
规划活动
高层管理
• 企业评估和目标确定 企业整体评估 确定发展目标 组织、协调规划活动
• 确定战略方案选择标准 行业/市场研究 竞争能力评估 确定选择标准
“核心竞争力规划”说明
在战略规划中，简单地说，“业务发展战略”回答的是做什么， “核心竞争力规划”回答的是靠什么做。任何业务的成功，都必 须以其所具有的核心竞争力为基础。
核心竞争力定义
• 是指企业独特的技能/知识与经验， 体现了企业与众不同的竞争优势
• 核心竞争力根植于企业价值链各环 节的运作之中
制订战略规划的方法——全过程
分析框架
1
企业现状评估 和目标制定
2
确定战略方 案选择标准
3
4
找出发展机会并 确定机会与最终
进行初步筛选 确定发展战略
5
制定实 施计划
了解和评估当前
关键 的业务状况 步骤： 确定企业核心能
力
制定企业发展的 财务目标
了解行业/市场发展 确定可能实现增
状况
以市场吸引力、竞争力为坐标，在行业/市场细 分研究的前提下，确定业务定位。
对企业内部产品生产价值和行业产品价值链各环 节的全面分析。
用途
•确定扩张战略目标 •评估战略实施的差距 •企业评估 •战略定位 •行业/市场研究 •确定成功的关键因素 •行业/市场研究 •分析产品/市场机遇
•分析竞争环境 •产生成功的关键因素
1
企业评估 和制定目标
2
确定战略方 案选择标准
分析框架
3
4
找出发展机会并 明确机会与最终
进行初步筛选 确定发展战略
5
制定实 施计划
找出发展机会
市场吸引力/主 要成功因素分析
企业能力分析
各个机会对企业 业务的影响
初步筛选 出的战略
方案
在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标的差距之 后，制定出最终的发展战略
市场规模 市场增长 产品生命周期 竞争状况 资源需要 利润率 市场进入的难易
企业自身竞争 能力评估
市场份额 产品线 成本优势 公司形象 管理能力
对于企业成 功的主要市 场影响因素 和关键成功
因素
第三步是找出发展机会，并结合市场、企业的能力和各个机 会对业务的影响进行战略方案的初步筛选
制定实施计划：
•调整组织结构、部门职能 •制度和流程的修订、补充 •调整的内容、时间、责任 人
具体内容进入战略规划
“财务管理升级规划”说明
规划目标是：具有使和君成为世界一流企业所应具备的财务管 理能力。
•与HJ财务管理规划对接 •与财务软件的要求对接，充分发挥软件的作用 •符合国家相关的法规、制度的建设 •具有先进的财务管理能力，如提高预算的正确度、 提高资金管理效率。