预算指标目标值的确定方法：
标杆法（以行业平均或领先业绩为标杆） 持续改善法（没有对标依据）
以利润预算为例确定目标值
销售预测，估算母公司利润目标； 确定母公司利润目标； 确定子公司利润目标； 确定子公司收入、成本、费用目标。
例1
某集团母公司除拥有管理职能外，还兼营材料采购和
产品销售，下属三个子公司，主要从事产品生产与协 作。
作业流程：母公司卖原材料给A子公司，A子公司将加
工后的材料卖给B子公司，B子公司将半成品卖给C子 公司，C子公司将产成品卖给母公司。
经过销售预测，确定营销目标为市场占有率达到15%。
按市场均衡价格，销售额必须增长25%(近乎极限值)， 达到50000万元才行。现行成本率60%、费用率22%， 由此初步确定毛利20000万元，利润9000万元。
总部职能预算：
是指母公司作为战略管理中心、收益中心、投资 及资金管理中心等，根据权管理职责所确定的管 理预算。包括： （1）母公司职能部门的费用预算。 （2）母公司的收益预算：即母公司作为投资主体， 根据总部制定的股利分红政策以及对下属成员单 位的持股比例及其利润预测，而确定的集团总部 分红收益预算。它是母公司作为出资者对其投资 回报进行的预算控制。
基本特征
全程性：强调过程控制，同时重视结果考核
过程控制可能比结果考核更重要
全员性：预算管理离不开组织内部每个人的高度
参与。参与有助于组织上下沟通，增强个人对组 织的认同感和归属感。
集团预算构成：
总部自身预算
总部职能部门费用预算 母公司收益预算
下属成员单位预算 集团整体预算
利润预算 集团资本支出预算 集团现金流及融资预算 业务预算：销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、费用预算 资本预算：项目预算 财务预算：现金流预算、报表预算
第六讲
学习要点
预算管理概述
预算目标值选取及控制重点 预算组织与集团治理 预算管理流程 内部转移定价
资本分配预算
学习要点
预算管理概述 预算目标值选取及控制重点 预算组织与集团治理 预算管理流程 内部转移定价
资本分配预算
一、预算管理概述
全面预算管理( OBM , Overall Budget Management) 是按照企业
制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以 一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科 学的数据处理系统并自始至终地将各个经济单位经营目标同企业 发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控 制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理 系统。 实施全面预算管理是防范风险、评价企业经营业绩、实现企 业目标的重要手段。 对企业集团而言，预算控制具有重要意义： 一是有助于集团对成员企业的控制； 二是有助于集团战略目标的实现； 三是有助于协调成员企业间的利益关系； 四是有助于对成员企业经营业绩的评价； 五是有助于提高经营效率。
成员单位的预算：
成员单位作为独立的法人主体，根据集团战略与 各自年度经营计划就其生产经营活动、财务活动 等所编制的预算。包括业务经营预算、资本支出 预算、现金流预算、财务报表预算。
集团总预算：
根据集团战略及环境变化要求等，对集团利润、 资本支出规模、现金流及融资能力进行的总体规 划与安排。
元，基于竞争的需要，集团至少需实现利润 150000*9%=13500万元。存在4500万元的差距。
目标 销售
50000
目标制造成本
成本率 54% 成本额 27000
目标毛利
毛利率 46% 毛利额 23000
目标费用
费用率 19% 费用额 9500
Байду номын сангаас
目标 利润
13500
3000/12000*9000=2250 母公司材料预 算采购成本 18000 A子公司预 算成本 2250 B子公司预 C子公司预 算成本 算成本 3750 3000
某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000
万元，资产负债率为30％。该公司现有甲、乙、丙三家 控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万 元，对各子公司的投资及所占股份见下表： 子公司 母公司投资领(万元) 母公司所占股份(％) 甲公司 400 100％ 乙公司 350 80％ 丙公司 250 65％ 假定母公司要求达到的权益资本报酬率为12%，且母公司 收益的80％来源于子公司的投资收益，各子公司资产报 酬率及税负相同。
预算管理的基本特征
战略性 机制性 全程性 全员性
基本特征
战略性：预算管理是一种战略管理，预算目标实际上是集团 的战略目标，没有战略意识的预算不可能增强集团的竞争优势。 战略是集团经营的总括方针，应该体现在预算中。
机制性：预算管理必须与企业集团内部管理组织及其运行机制
向对接。预算管理组织体系应当满足二个基本原则：权责利对 等、三权分立（决策权、执行权、监督权）。决策权应控制在 集团总部手中，由总部进行决策、指挥、协调。执行由各预算 单位负责组织实施，辅以对等的权责利关系，具体表现为通过 预算指标，明确集团内部各责任主体的财务责任，通过有效激 励，促使各责任主体努力履行其责任，并形成自我约束与自我 激励。监督权由独立的内部监督机构来行使。
目标 销售
50000
目标制造成本
成本率 60% 成本额 30000
目标毛利
毛利率 40% 毛利额 20000
目标费用
费用率 22% 费用额 11000
目标 利润
9000
母公司材料预 算采购成本 18000
A子公司 预算成本 3000
B子公司预 算成本 5000
C子公司预 算成本 4000
行业平均资产收益率9%。集团现资产总额150000万

企业集团全面预算管理目前存在的主要问题
为预算而预算 预算编制只是财务部门的工作
预算编制基础不科学、方法模式化
预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度
一、预算管理概述
预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕战
略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营 行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活 动。
凡事预则立，不预则废
学习要点
预算管理概述 预算目标值选取及控制重点 预算组织与集团治理 预算管理流程 内部转移定价
资本分配预算
二、预算指标值选取及控制重点
预算指标值的选取与集团战略相关 以规模、增长为导向的集团（做大）：
市场占有率 营业收入 营业收入增长率 以利润目标为导向的集团（做强）： 利润总额 净资产收益率 息税前利润及其增长率