关于山东能源集团的组建对兖矿影响的分析兖矿战略研究院2010年8月6日目录一、实力对比——理性认清兖矿的差距和优势 (1)（一）经济实力 (1)（二）煤炭产量 (2)（三）煤炭资源 (3)（四）职工收入 (3)二、竞争分析——系统认识重组对兖矿的影响 (4)（一）政治地位 (4)（二）资源占有 (5)（三）市场竞争 (5)（四）物流体系 (5)（五）资本运作 (6)（六）地缘关系 (6)（七）区域保障 (7)（八）战略合作 (7)三、运筹先行——及时明确兖矿发展的战略对策 (8)（一）变革调整兖矿发展战略布局 (8)（二）系统转化方式和调整结构 (9)（三）全面完善管理体制和运控机制 (9)（四）加大管理创新提高运行质量 (10)（五）着力推动企业内部改革 (10)（六）同步实施资本运营战略 (11)关于山东能源集团的组建对兖矿影响的分析7月23日，在山东省管企业负责人会议上，《省管煤炭企业重组方案》（简称方案）正式通报，使酝酿多年的山东煤炭大集团组建工作终于揭开序幕。

六家省管煤炭企业整合一体，将使山东煤炭产业组织结构发生巨大变革，直接改变兖矿的市场格局和竞争环境，并将对兖矿的生产经营模式和战略发展空间产生深远影响，如何迎接这次变革和相应挑战，准确把握战略定位，及时调整发展思路，已是兖矿战略管理工作的当务之急。

一、实力对比——理性认清兖矿的差距和优势根据2009年各省管煤炭企业上报编制《山东省煤炭工业发展“十二五”规划》的规划数据，同时参考方案中的规划目标，合计6家省管煤炭企业数据作为山东能源集团有限公司（简称能源集团或山能）指标与兖矿集团进行对比。

其中2010年数据来源为计划预计数，2015年数据为规划目标数。

（一）经济实力图1：兖矿集团与能源集团经济实力的比较（亿元）☆2009★2009☆2010★2010☆2015★20152009年，山能六家企业合计期末资产、销售收入、利润总额分别是兖矿的1.2倍、2.1倍和2.6倍。

2010年山能成立后到2015年，预计兖矿的期末资产和销售收入年均分别以高出山能6.7和2.1个百分点的速度增长，但山能的利润总额年均增长比兖矿高出17.5个百分点，使山能与兖矿销售收入、利润总额之比，分别由1.5倍和1.3倍变为1.4倍和1.8倍，期末资产之比则由1.2倍变为相等。

（二）煤炭产量图2：兖矿集团与能源集团煤炭产量的比较（万吨）☆2009★2009☆2010★2010☆2015★20152009年，山能六家企业合计煤炭产量是兖矿的1.3倍，其中省内产量是兖矿的1.6倍，但省外产量只有兖矿的的70%。

2010年山能成立后到2015年，预计兖矿的煤炭产量以年均高出山能近1个百分点的速度增长，但兖矿省内煤炭产量年均只以0.8%的速度增长，山能的省外煤炭产量年均增长速度比兖矿高出25个百分点，使山能与兖矿总产量之比仍然保持1.4倍，但省内产量和省外产量之比分别由1.7倍和90%变为2.2倍和1.1倍。

（三）煤炭资源图3：兖矿集团与能源集团可采储量的比较（亿吨）山能兖矿截止2009年底，山能六家企业合计可采储量比兖矿高出77.73亿吨，为兖矿 1.7倍，其中省内可采储量和省外可采储量分别高出34.71亿吨和43.02亿吨，分别为兖矿的3.5倍和1.5倍。

（四）职工收入图4：兖矿集团与能源集团职工人均年收入的比较（元）2009年，山能六家企业平均职工人均年收入只是兖矿的90%。

2010年山能成立后到2015年，预计山能的职工人均年收入以年均高出兖矿1.2个百分点的速度增长，即年均多增长234元，但2015年兖矿职工人均年收入仍比山能高出2802元。

通过以上对比分析，可以清晰得出：两家集团公司各有千秋，基本在一个竞争水平上，但总体来讲兖矿处于劣势。

在经济实力总量和煤炭生产总量方面，山能要明显高于兖矿，但兖矿的增长速度将保持领先。

在煤炭资源方面，尤其是省内资源，山能的优势较为明显。

在职工收入方面，兖矿将持续保持优势，但由于自身增长速度稍低，两家集团的差距将逐渐缩小。

二、竞争分析——系统认识重组对兖矿的影响山东能源集团成立之后，将使山东的产业组织格局重新洗牌，自然形成省内区域“两军对垒”的竞争局面。

虽然兖矿未直接参与本次变革，但重组对兖矿的冲击不仅限于市场层面，未来还将对兖矿的生产经营和战略发展产生全方位和深远的影响。

（一）政治地位山东能源集团挂牌之后，按煤炭生产规模将进入全国八强，并成为山东最大的国有企业，山能在山东的政治和经济地位均将雄踞首位，对此兖矿自然屈居其后，并在全国煤炭企业排名再退一位。

再加山能总部设于省会济南，总部地理效应将使山能在关系协调和人才聚集方面占据优势，并使其政治地位不断提升和稳固，为其战略发展提供有力的政策性保障。

相比山能不断增强的政治地位优势，兖矿总部仍然限居于邹县县城，在相同的发展条件下将导致兖矿在山东的政治定位和经济地位不断弱化。

（二）资源占有当前山东有限剩余煤炭资源，主要在巨野煤田和黄河北煤田。

巨野煤田正在开发，兖矿仅仅获得两家矿井的开发权，其余井田大多集中于山能下属企业手中，按照国家有关规划和政策支持一个开发主体的原则，在获取巨野未开发资源和煤田统一开发方面山能将占据优势。

山能下属企业已经进入黄河北煤田进行勘探并圈占资源，抢占了先发优势，若省政府考虑山能多数煤矿已经进入衰老和大量人员安置负担，可能会支持以山能为主体进行统一开发。

另外，山能成立之后，必将整合省外煤炭资源和开发工作，与兖矿在省外同一开发区域内形成竞争对抗，提高兖矿省外煤炭资源开发的难度和成本。

（三）市场竞争对比两家企业集团的主体产业及主要产品，竞争主要集中于煤炭、焦炭和煤机制造。

山能成立后，将整合市场资源，逐步统一主体产业的销售管理和销售网络。

两家企业集团作为省内市场的主要竞争对手，将由原来的多元化竞争与合作共融，变为以对抗性竞争为主。

整合销售后的山能在煤炭供货能力和区域保障能力上将有巨大提升，直接冲击兖矿省内的市场。

另外，两家省外煤炭资源开发战略区域存在较大重合，山能将充分发挥品牌和整体优势，利用六家煤炭企业即有市场资源，在外省大客户间与兖矿形成有力地竞争。

（四）物流体系伴随山能总部物流管理中心的建立，依托原有六家企业物供渠道、仓储资源和内部需求，将很快形成统配全省最大的物流管理体系，这一系统不仅为山能发展提供直接支持和带来巨大利润，也在一定程度上统控了山东煤炭及相关产业的物流市场，使兖矿及省内外相关供应主体一定程度上被动纳入体系。

山能凭借自身分布式跨区域的产业和管理体系，可能成为未来山东煤炭交易中心的承建主体；同时，在龙口煤炭储备基地的成功运作的基础上，山能可能成为我省煤炭储备基地体系的建设主体，进而掌控山东区域内煤炭销售的物流经营权。

对此，兖矿由于省内产业的地域限制，很难形成与其抗衡的供应物流体系和营销物流体系，极可能在相关经营领域一定程度上受制于人。

（五）资本运作山能的成立，使兖矿在山东和我国煤炭行业的经济地位和品牌形象均将受到直接和持续的影响。

这种影响将直接和间接反应在兖矿直接融资和间接融资的两个方面。

一方面，兖矿在山东企业中突出的信誉地位和良好的发展态势，以及在银行信贷和资本市场的影响，将因山能而有所“冲淡”；另一方面，方案中已明确了山能要打造主业煤炭上市公司，届时其在资本市场上的公开“晾晒”，也将使兖矿在上市公司煤炭板块的排位有所下降。

另外，山能的成立，也为山东区域内煤炭资源整合提供了一个强大主体，在一定程度上将压缩兖矿在省内煤炭资源整合及相关产业兼并重组的运作空间。

（六）地缘关系由于历史原因，山能成员企业与其各自总部所在地建立了持久和良好的地缘关系，整合一体之后这一关系资源将得到有力的稳固和提升，使兖矿在济宁和菏泽等省内区域的影响间接受到弱化。

而且这一影响直接蔓延到两家集团公司省外同一开发的行政区域，作为软环境资源，这种影响将直接反应在项目开发、生产经营等相关地企关系协调方面，也将映射到劳动用工、环境保护、土地使用、村庄搬迁等直接成本上。

当然，山能的成立也使原有多元化的地企关系相对简洁，有利于兖矿与山能在同一问题上达成合作共同体。

（七）区域保障山东煤炭调入依存度已经超过50%，这使山东省管煤炭企业的省内煤炭稳定供给保障的地位十分突出。

作为山东最大的煤炭生产和经营企业，兖矿一直发挥主干供应商的地位，山能的成立必将弱化兖矿在山东煤炭资源保障的地位，超过兖矿成为山东煤炭和能源安全保障第一主体。

山能对山东煤炭供给的保障作用，不仅体现在煤炭生产方面，随着其整体的物流运营体系和销售体系的建立和完善，以及参与山东煤炭交易中心和煤炭储备体系的建设，山能在保障山东煤炭供给方面将发挥全方位的主体作用，其在山东煤炭市场的垄断地位也将逐步显现。

（八）战略合作山能成立不仅直接影响兖矿当前省内外市场战略合作的稳定，也会对兖矿未来发展建立战略合作构成威胁。

山东省政府已全面启动省区间的能源战略合作，并集中于“十二五”实施，届时新疆运煤铁路和晋中南出海煤炭运输铁路将建成，省内铁路也升级建设形成“四纵四横”格局。

同时，“外电入鲁”战略协议的实施也直接改变山东的能源格局。

如何与铁路部门和外省煤炭供应商建立战略合作，直接关系企业自身省内煤炭市场的稳定；如何参与“外电入鲁”，使企业省外资源开发项目有效融入国家电网输送体系，也将影响企业省外煤炭资源开发项目的发展前景。

对此，山能将成为兖矿强有力的竞争对手，而且在物流体系和营销体系方面更具优势。

按照以往煤炭大集团重组的经验，山能组建后将进入1～2年的调整期，期间集团的协调效应和整体竞争力尚未完全形成，难以与兖矿形成强力抗衡。

近期，山能对兖矿只是在政治地位方面有一定程度的影响。

中期，山能对兖矿的影响主要集中于政治地位、资源占有、市场竞争、地缘关系等方面。

长期，山能对兖矿在物流体系、资本运作、区域保障和战略合作方面的影响将逐步显现，到“十二五”末两家集团全面竞争的格局将基本形成。

三、运筹先行——及时明确兖矿发展的战略对策面对区域产业组织结构和竞争环境的巨大变化，兖矿集团必须审时度势，及时变革调整战略发展思路，系统优化布局和调整结构，全面完善管理体制和运行机制，加大管理创新提高运行质量，同步实施资本运营战略。

以统一的战略思路和协同运作，以国际化的发展模式，通过自身的核心竞争力的持续提升，强化集团整体运行效力，建立和稳固自身的竞争和发展优势。

（一）变革调整兖矿发展战略布局立足企业长远发展，着眼世界能源发展的大“舞台”，明确兖矿战略定位：国际化能源化工企业集团。

跳出山东，把主力战场移出省外，集中于内蒙、陕西、新疆等所获资源富足煤田，建立战略开发基地；不拘于于国内发展，要以国际化的思路统筹兖矿发展布局，依托澳大利亚良好基础，采取灵活多样的开发方式适时适度进驻外蒙、印尼、巴西等矿产资源富集地，建立海外战略开发板块。