达能：娴熟的并购技巧
在短短二十几年时间里,版权所有,全国公务员共同的天地!达能成为世界上最大的食品饮料公司,娴熟的并购技巧是其成功的秘诀与雀巢等国际食品饮料巨头相比,达能的资历无疑还显得很浅。
这家创立于年的法国公司,原本是一家玻璃专利制造企业。
上世纪年代,受到产业衰退的威胁,达能开始了艰难的转型。
在经过了多次的收购之后,达能逐渐形成了自己的产业模式,并很快成为了能与可口可乐、雀巢等公司相比的食品饮料业新贵。
在《财富》强的首席执行官中,现年岁的达能集团首席执行官弗兰克·吕布无疑是相当年轻的。
年月由董事会副主席提名,吕布成为达能的副总裁兼总经理、董事会成员。
年月成为达能总裁兼年月,达能在纽约证交所上市。
达能现在集中在三个核心业务上,奶制品、饮料和饼干——并且正在进行全球扩张。
在中国,达能已经入股和控股了多家著名本土品牌,包括娃哈哈和乐百氏。
而且,达能还将旗下的众多知名品牌引入中国,包括闲趣（）和甜趣（）饼干。
最近,弗兰克·吕布接受了《环球企业家》杂志社的专访。
：在中国市场,达能已经取得不俗的成绩。
但是从前段来看,似乎主要是依靠并购,这也是达能在全球开拓市场的主要手法吗？
吕布：不论是在中国还是在全球,我们都有两种做法,一种是从零开始的,一种是并购。
并购主要是为了巩固我们已有的市场份额。
我们非常讲求成为当地市场份额的第一名。
在当地做到第一,就更需要采用当地生产,提供给当地的消费者,所以我们更多会采用并购的做法。
对
中国市场来讲,并购是我们的起点,但是我们还要依靠品牌创新和品牌渗透的方式来发展。
：并购中,达能遵循着什么样的原则？
吕布：并购方面的原则,首先是经济上,投资是多少,能带来多少回报,这部分很简单,通过经济分析给我们订出一个标准值就行。
另一方面我们非常关注并购之后能不能继续增长,增长一方面靠我们的投入,另一方面是当地的企业能不能和我们形成一种协同的效益。
第三点是企业的文化跟我们能不能互相适应,融合在一起。
我们来了之后要开展共同的计划,要共享我们的经验,达能在这方面有非常丰富的历史和经验。
同时,我们也需要非常尊重中国企业的管理层,让他们跟我们的管理层进行合作。
我们要发挥双方的专长,进行创新和交流。
：达能在中国进行了多桩并购,这些被收购的公司之间,版权所有,全国公务员共同的天地!往往存在业务重合。
达能如何看待这种情况？有传闻说,达能有计划对在中国收购的两家最大饮料公司进行合并？吕布：我们一开始非常愿意跟娃哈哈合作,它比乐百氏更大。
实际上,乐百氏跟娃哈哈在中国市场上有一个互补的效益。
我们对乐百氏进行了很大的改变,但不是说对创始者不满,而是在不同时期我们跟创始者在策略、开发业务方面有不同。
我们追求高的渗透率,而不是价格。
本公司关注的是健康的概念。
有了脉动的成功,我们有信心再推出其它的产品,有可能是采用现在的做法换一个名称来适应不同的市场。
“脉动”有可能在墨西哥推出,或者中东地区等等,至于将来的具体细节,现在还不能透露。
：按计划,达能要到××年将中国的业务做到全球的％,年占到％,公司准备如何去进一步开拓市场呢？
吕布：全球性公司有其复杂的一面,为了互相利用专业方面的指示,互相交流,我们采用一个矩阵型的结构,促使人们建立网络来交流他们的经验。
以前人们有一个错误的想法,认为应该由成熟的市场带动发展中的市场,这是错误的。
我们可以看到,面对特殊的市场,每个国家都有他自己的专长,比如为了在印尼开拓市场,我们就请了娃哈哈的宗先生为我们谋划。
我们要的是互动。
我们来到亚洲,还需要适应市场。
我们建立的达能的营养中心就是为了这个。
我们要更加考虑亚洲的文化和形象,根据这些来统筹在亚洲的商业。