第三阶段
达能意图通过合同协议强行收购宗庆后手中的非合资公 司。宗庆后也做出了激烈的回应，2007年6月，宗庆后对娃 哈哈董事会提出辞职申请，意图告诉达能如果想吞并其手 中的非合资公司，那么他将离开娃哈哈另起炉灶。最终通 过政治谈判、司法介入等途径，2009年9月30日，娃哈哈与 达能宣布友好和解，协议包括达能所占51%股份由中方出 资购买，从此终止所有法律纠纷程序。就此达能与娃哈哈 长达十三年的“婚姻”从此画上句号。
达能集团简介
达能集团总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品 公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。1996年 集团的总营业额达到839亿法郎。 在法国、意大利及西班牙，达 能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团 ，并列全球同类行业前六名。
达能（DANONE）是世界著名的食品集团，创建于1966年，达能集团在全球拥有 超过10万名员工，业务遍及全世界120多个国家和地区。达能旗下拥有多个知名 品牌，如：达能、LU和EVIAN（依云）、多美滋、脉动、Nutricia、Nutrilon、益 力、乐百氏、纽迪西亚等、碧悠、波多、富维克、牛栏（Cow Gate）等。
哇哈哈公司控制权争夺事件
1996年，通过与达能、百富勤合资，娃哈哈食品、 娃哈哈美食城公司通过提供厂房、设备，达能、百富勤 提供现金方式，着手组建五家合资企业，最终实现4500 万美元资金引入。生产纯净水、八宝粥等产品，其中娃 哈哈、达能各持49%的股权，百富勤持股2%。在经过亚 洲金融风暴的洗礼之后，百富勤将其持有的2%股权全部 转让给达能公司，达能成为第一股东。在此后的合作过 程中，娃哈哈陆续成立了多家合资企业。
第二阶段
战略层面的控制权争夺战。2000年初，娃哈哈最大的竞争对手乐 百氏被达能收购。而后乐百氏高管集体辞职，拥有乐百氏百分之九十 股权的达能毫无悬念的成为其唯一控制人。此后，达能采取对乐百氏 加大投资，扩张其市场份额，让乐百氏迅速发展壮大。与此同时，达 能几乎停滞对娃哈哈的资金扶持，并采取各种手段抑制娃哈哈的经营 发展，最终意图利用乐百氏将娃哈哈吞并。
第一阶段
在这一阶段，达能与娃哈哈并无较为清晰的控制权分界线。达能虽然取得 娃哈哈百分之五十一的股权，但是宗庆后作为娃哈哈的董事长却占有更强的实 际控制权。达能意识到这一问题后，与创始人宗庆后便展幵了较为激烈的经营 控制权的争夺。在争取公司经营控制权方面，达能采取了向娃哈哈派驻中层职 业经理人、定制较高的利润目标、对中方设定较为苛责的权力义务条款等方式 。宗庆后则利用采取集权式管理模式，针对下设的合资子公司不设副职职位， 将达能入驻的工作人员架空。宗庆后针对达能的生产经营建议采取忽视态度， 例如达能所否定的非常可乐、扩大瓶装水生产线等生产方案，并未影响到宗庆 后的最终经营决策，最后非常可乐在市场上火爆销售。关于企业员工内部关系 处理方面，宗庆后在与达能协议约定中为员工争取了各项福利待遇。这使得宗 庆后赢取了更多的企业内部的支持。在娃哈哈取得巨大的营业利润下，以追求 高额回报为目的的达能对宗庆后的一些做法釆取了默许的态度，但是达能并未 放弃对娃哈哈经营控制权的争夺。
哇哈哈公司控制权争夺事件
然而对于达能，掌握51%股权的达能，对娃哈哈却没有实质的控制 权，控制权始终被宗庆后掌控。双方近30多家合资公司中，管理层全部 由娃哈哈控制，达能未能有效进入。对于达能，更多的时间是以一个股 权的合资者身份出现，控制权牢牢被宗庆后掌控。1999年伊始，宗庆后 决定建立非合资公司，脱离与达能之间的合资关系。自从2000年公司发 展改制之后，非合资公司呈现快速增长，到07年底，非合资公司总数已 达61家，06年一年利润就已经达到10.4亿元。巨额的利润，让达能认识 到了控制权的重要，也正是因为这个原因，致使达能展开了对控制权的 疯狂争夺。06年4月，达能公司为了能够掌控合资公司的控制大权，要 求收购非合资公司的股份。达能作为第一大股东，出价40亿元人民币。 如此一旦达成收购意向，中方将失去对娃哈哈公司的绝对控制权。
哇哈哈集团创始人
宗庆后，1945年10月出生于江苏宿迁，娃哈哈集团公司 董事长兼总经理。 • 2010年9月，“饮料大王”宗庆后以800亿元总资产成为 2010年中国首富； • 2011年福布斯全球富豪排行榜中，宗庆后以59亿资产位列 第169位； • 2012年9月3日，娃哈哈发言人称宗庆后持有娃哈哈超过 80%的股份，再次以216亿美元资产成为中国内地首富； • 2013年福布斯富豪榜，中国内地首富宗庆后排名第86。 24年来，宗庆后以超乎常人的坚持，心无旁聲的扎根于自己的实业帝国。从贷款 14万元、三轮车代销汽水和冰棍幵始，到成为中国内地首富，经过25年的奋斗谱写 了一部传奇的“励志大片”。源自控制权争夺动因分析达能
达能、娃哈哈另一控制权争夺动因在于宗庆后创立的一大批非合资企 业。而合资企业的归属权问题和非合资企业的合法合规性一直与达能存在 意见不一致的情况。从达能与宗庆后签订合作协议方面讲，宗庆后私自建 立非合资公司是有恃协议章程的，所以达能想以亿元价格将这些非合资公 司收入囊下。达能的动机无疑是看到了非合资公司所产生的巨大利润和无 限的发展空间。
案例分析
达娃之争
目录
杭州娃哈哈集团和达能集团简介 控制权争夺事件 事件概述 动因分析
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哇哈哈集团有限公司简介
杭州娃哈哈集团有限公司（Wahaha）创建于1987年，目前为中 国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于 可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在全国26个省市 建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、 自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总 资产达 121亿元。 公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺 ，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮 料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品 种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一 。2006年，公司实现营业收入187亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、 利润、利税等指标上已连续9年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效 益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
宗庆后方面也做出了积极的应对措施，创始股东努力摆脱对达能 资本的依赖，采取独立发展模式，因此，一大批由娃哈哈内部职工筹 资成立的非合资企业应运而生，这批公司依附娃哈哈现有产业链条经 营生产并且发展迅速。与这些非合资企业成功的运转盈利成为宗庆后 手中非常有利的“王牌”。相比较来说，达能接管后的乐百氏的经营 发展却并不乐观，连续两年的巨额亏损使并购娃哈哈的计划被迫“流 产”。
THANKS
事件概述
达能以30亿元人民币的价格卖出了娃哈哈合资公司51%的股权，而此前其要价高达500亿元。 一个达能以40亿元收购娃哈哈非合资公司的商业故事，演变成了娃哈哈的反收购故事。 • 达能29宗诉讼无一胜诉 随着商战的持续，达能29宗诉讼无一胜诉、商标也被裁定为娃哈哈所 有、合资公司的股权面临查封。在双方合资近13年中，娃哈哈的控制权、管理权、营销权始终控 制在宗庆后手中。娃哈哈逐渐掌握了谈判的主动权。两年下来，达能最初制定的争战策略，没有 收到成效，反而深陷纠纷的泥潭。实际上，现在法国达能感到几年争战下来，已身心疲惫，集团 内部的“主和派”逐渐占了上风。 • 巨额诉讼费拖垮达能 多年诉讼案中达能花掉了巨额的“公关费”、代理费等。仅08年上半年， 达能的法律诉讼费就高达5.7亿人民币。达能与此同时，久拖不决的争战，已经影响到了达能在 中国市场的新投资布局。 • 范易谋升迁调离 2007年底，一直担任达能亚太区总裁的范易谋得到升迁，范的调离被认为是可 能和解的信号。2008年4月起，双方又一次回到了谈判桌前。 • 斯德哥尔摩仲裁久拖未决 达能原本对斯德哥尔摩仲裁寄予厚望。然而，随着达能在全球各地的 29场诉讼全部败诉，斯德哥尔摩仲裁结果也被一拖再拖、前景显得越来越暗淡。 • 宗庆后的杀手锏 2009年2月，宗庆后放话，如果达能再漫天要价，就解散所有39家合资公司。 一旦39家合资公司解散，商标已判为归娃哈哈所有，达能所剩的仅是合资十多年留下的厂房设备。 更紧迫的是，如果斯德哥尔摩仲裁结果是达能败诉，达能在价格谈判上则更为不利。
控制权争夺动因分析
达能
娃哈哈在宗庆后的管理下，其管理层均由中方人员担任，仅范增谋作 为达能亚太地区总裁出任娃哈哈的副董事长。可见娃哈哈在日常经营管理 中中方更具有决策权。虽然从股权中看达能有占比成为第一大股东，但是， 娃哈哈的财务、经营、生产等决策达能并未有权力插手。 达能在我国扩张方式主要是利用投资控股去取得被投资公司的控股权， 从而实现其母公司在中国食品行业不断扩张并购的战略目标。达能与中国 食品企业合作的主要模式是尽可能快的实现直接控股，而这种模式中无疑 会产生控制权的争夺，达能与被投资企业的博弃也是不可避免的。
哇哈哈公司控制权争夺事件
据外界报道，达能公司之所以提出强行收购非合资公司的真正 原因，在于双方签署的合作合同中存在所谓的“圈套”问题。而这一圈 套，就是在最初签订的合同中规定：娃哈哈可以使用商标以进行其 他产品的生产和销售。但有一个前提条件，那就是必须与达能合资 ，或者就是经过达能方面的同意。 在娃哈哈与达能长达十多年的合作过程中，看似和睦相处的两 个合作方，其实一直都在进行着控制权的博弃，其中主要分为三个 标志性的阶段。
控制权争夺动因分析
①创始股东与外资投资人达能的长远战略目 标的差异
②博弃两方关于资源和竞争力方面存在着差 距
控制权争夺动因分析
达能
达能作为外资投资方，由于其本身作为世界食品企业的领头羊，其战 略决策往往带有浓重的国际思维。总体来看，在中国达能与乐百氏、娃哈 哈、光明等国内食品公司先后合作，都是由达能总公司根据全球市场的经 营战略部署决策安排的。在比较成熟的国际市场中，管理人员做出市场决 策时更喜欢用数据说话，他们会在市场中进行大量的调研和问卷调查等。 达能同样如此，比如通过前期市场调研和数据分析，达能在并购乐百氏后， 向市场推出了清蓝、动动茶、营养酷等饮品，但似乎达能的国际决策模式 在中国出现水土不服，大多数新产品在市场上销量并不乐观，不久后便纷 纷消失匿迹了。达能在参与娃哈哈的经营决策中，同样达能并不看好宗庆 后主张的“非常可乐”和瓶装水生产线。达能与娃哈哈经营理念的差异为 后期的控制权争夺埋下了隐患。