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P-CMM包含五个成熟阶段(1)
• 处于第一级的机构，完成工作没有一定的规矩。他们将大部分的工作 过程当作特例，所以经常在每个项目中做重复工作，显得杂乱无章。 由于没有熟知的方法来管理工作，经理们找不到可靠的基准去评估完 成一个项目所需要的投入。他们急于冲向过度大胆的最终期限，项目 成员开始对可靠的工程方法进行简化，犯着他们意识不到的错误，直 到大部分时间被消耗且迁移成本巨大。最终，项目的时间、成本和质 量完全失控。在低成熟度的机构中，由于人们长期承担过多的任务， 结果很大程度上依赖于个别人员的能力和超常的加班。这些机构的主 管人员经常标榜员工是他们最重要的资产，实际是在掩饰一个事实： 他们缺乏对员工工作成果的加工和价值提升。 • 过程成熟度框架的一个基本提前是不能重复的工作是不可能改进的。 在低成熟度的机构中，已经被检验的工作经验只被零星地重复着。影 响可重复性的最通常障碍是不管软件开人员的技能多么高超，他们总 是不能按交付日期提供成果。另一个可恶的障碍在于没法对需求变化 进行控制，以至于初始计划毫无意义。帮助这些企业提高成熟度的第 一步就是要聚焦于排除那些影响他们重复采用成功软件开发经验的障 碍。
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P-CMM的关键过程领域
• 这些主线在不同的等级下，关注的焦点不同。人力资源能 力提升的驱动因素与主要贡献者也各不相同。
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P-CMM关键过程领域的内容框架
• 每一关键过程领域的内容包括6个方面：目标（Goals）、 执行任务（Commitment to Perform）、执行能力（Ability to Perform）、最佳实践（Practice）、衡量与分析 （Measurement and Analysis）、执行验证（Verifying Implementation）。
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P-CMM包含五个成熟阶段(2)
• 在成熟度的第二级，机构必需建立起一套能在整个机构中 布置公共工作流程的机制。管理人员只有先构建一个稳定 的专业工作环境后，才有可能成功地实施先进的工作过程。 他们必需确保不出现超负荷运作机构中的典型特征：为了 赶工期，员工经常性地杂乱冲击、寻找各种简便的方法、 犯错误，到处救火。在日常工作的管理机制建立之前，任 何机构级的工作都不可得到成功实施，因为没有人有时间 去控制他们。建立第二级环境的主要目标是要保证以往成 功的经验可以得到重复利用。为了保证这种可复用性，管 理人员必需对约定和基线进行控制。建立可复用性能力是 要在每个局部单元或项目中建立起基本的管理实践。建立 起这些管理原则，是机构实施通用流程的基础。
10. 技术创新和组织变革的速度很快，机构必需持续改进他们的人力资源活动并开发新的胜 任能力。
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1. PCMM基本介绍
主 要 议 题
2. PCMM基本框架 3.PCMM成熟等级 4. PCMM关键过程领域 5. PCMM作用及应用
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P-CMM的结构框架
P-CMM的结构框架由成熟度等级（Maturity levels）、关键 过程领域（Key Process Areas）、目标（Goals）、关键实 践（Key Practices）等元素组成
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P-CMM包含五个成熟阶段(3)
• 在成熟度第三级，机构可以识别最佳实践并将其集成进通 用流程中。在可重复的层次基础上，一旦员工可以使用已 经形成的习惯去完成工作时，机构能够识别出哪个实践是 最适合于它的特定环境的。这些实践将会被文档化并集成 进通用流程中，然后通过培训推广到整个机构。严格定义 流程中关键活动的度量标准，结果将被收集到供分析使用 的知识库中。当机构为完成它的业务活动定义了一套标准 流程，它即铺设了企业文化的基础。大部分达到第三级的 机构都显现出一种从下到下一致的企业文化。关于这些业 务活动，文化是基于共同的职业习惯和信念的。
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1. PCMM基本介绍
主 要 议 题
2. PCMM基本框架 3.PCMM成熟等级 4. PCMM关键过程领域 5. PCMM作用及应用
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什么是过程成熟框架?
• 过程成熟度框架最早在80年代早期由IBM的Watts Humphrey和他的同事提出。在IBM工作的27年中， Humphrey注意到软件产品的质量和软件开发过程的质量 息息相关。由于全质量管理（TQM）在其它产业中的成功， Humphrey希望为软件开发机构引入Shewart-Deming循环 改进模型（计划-执行-检查-行动），以找到一条持续提高 软件开发过程的方法。 • 然而，那些配置着先进软件技术的机构，采用和ShewartDeming循环类似的方法并没有取得特别的成功。 Humphrey意识到，为了得到持续的改进，ShewartDeming循环必需分步实施以便有系统地清除相关障碍。 这里Humphrey显示出他独特的洞察力，即一个机构如果 想基于Deming的原则创造一个能持续改进的环境，它就 必需按一定的顺序去清除障碍性问题。
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P-CMM的关键过程领域
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P-CMM的关键过程领域
• 22个关键过程领域从横向来说，与等级的特征紧密相联系； 从纵向来说，围绕四条主线来展开：开发个人能力、建设 工作团队和文化、激励与绩效管理、人力资源整合（见 图）。每一条主线都贯穿管理级、定义级、可预测级、优 化级，使这些关键过程领域彼此之间具有逻辑性、目标性 和渐进性。
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P-CMM包含五个成熟阶段(5)
• 在成熟度的第五级也即最高级，机构使用其海量的、数字 化的知识持续改进流程。基于历史数据，机构很容易分辨 出改进将会使哪些流程受益。这些改进包括流程的调整或 引进新技术。另外，通过这些历史数据，机构可以找到那 些最顽固不化的缺陷，以及造成这种缺陷的原因，然后将 采取措施以避免将来再次发生。变革管理是这些机构的一 个标准流程，而流程改进在整个机构中永不停息。由于机 构有可胜任的员工去完成可依赖的流程，这使得整个机构 的员工有能力去试图持续改进他们的工作流程，并向机构 建议那些看起来可带来广泛受益的改进。
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1. PCMM基本介绍
主 要 议 题
2. PCMM基本框架 3.PCMM成熟等级 4. PCMM关键过程领域 5. PCMM作用及应用
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P-CMM的关键过程领域
• 关键过程领域是在等级之下的具体模块。除初始级外，每 一成熟等级都包含3-7个关键过程领域，共22个关键过程 领域。每一等级下的关键过程领域指出了这一等级需要关 注的重点部分，是评价是否达到这一等级评估的焦点，也 是人力资源实践活动达到这一等级的指引。
• 通过完成这些经营活动，能预期产生的结果，并且 • 通过提高过程管理，和对高级技术的投资，有获益的潜力
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P-CMM的十个原则
P-CMM给出了企业人力资源管理的前进路线。即怎样从零乱的、不一致的 管理活动，进化到具备一套能持续地提高人力资源能力的、成熟的人力 资源管理活动的体系结构。概括起来，P-CMM有以下十个原则：
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P-CMM包含五个成熟阶段(4)
• 在成熟度的第四级，机构开始基于绩效数据管理流程。机 构关键流程的绩效表现将会被数字化，以便流程的历史绩 效可以被用以观测将来的绩效。这种定量管理的基础在于 如果重复一个被大家所理解的流程，原则上应该得到相同 的结果。如果获得的结果严重偏离以往的经验，就必需定 位原因并采取纠正措施。由于现在业务过程管理不仅仅关 注里程碑，因此机构可以提前采取纠正措施。当机构的流 程被数字化管理后，它的绩效就变得可预测了。当机构可 以数据化地描述业务流程的绩效时，它就有足够知识用于 提高他们了。
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P-CMM关键过程领域的内容框架
• 通常在每一关键过程领域中，目标3——5个，执行任务2 个，执行能力2——4个，最佳实践10个左右，衡量与分析 2——4个，执行验证2——4个。例如人员配置的内容框架:
• 在这6个方面中，其它方面围绕目标来展开。执行任务是对目标的具 体分解，执行能力是执行任务和最佳实践的前提，衡量、分析与验证 是对人力资源实践活动的评估和监测，并为其改进与提升提供依据。
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P-CMM是产生与发展
• 哈姆雷的过程成熟度框架引起了美国软件工程学会（SEI） 的重视。在美国国防部的资助下，SEI会同波音、IBM等公 司和科研机构历时10几年共同开发的人力资源能力成熟度 模型（P-CMM），并由卡内基o梅隆大学于1995 年推出 第1版标准。随即在世界范围内被各种商业组织、政府组 织以及其他类型的组织广泛运用。 • 卡内基o梅隆大学在调查P-CMM在世界各地运用情况和审 视1995 年第1版标准的基础上，于2001年推出第2版标准， 促使P-CMM更为科学化、更具有适用性和广泛性。同时进 行了P-CMM评估方法的开拓，使P-CMM更具有实用性。
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P-CMM的基本思想
• P-CMM以提高人力资源能力为核心；以持续改进为根本思 想；以过程管理和目标管理为手段。
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P-CMM的主要目标
提高企业的人力资源能力。人力资源能力指的是企业的知识、 技能水平、以及完成企业经营活动过程的能力。企业具备人 力资源能力，表明一个企业：
• 已经为完成企业关键经营活动做好准备了
1. 在一个成熟的机构，其经营绩效和人力资源能力息息相关。 2. 人力资源能力是竞争的结果，是企业取得战略优势的源泉。
3. 人力资源能力必需基于机构的战略目标进行定义。
4. 知识密集性工作关注的焦点已经从任务元素转向员工能力。 5. 能力可以在多个层面进行评估和提高，包括个体的、团队级的、工作胜任能力级的和组 织级的。 6. 机构必需进行投资，以提高和其核心竞争力休戚相关的工作胜任能力。 7. 运营管理的水平和质量决定其人力资源能力。 8. 通过将以往已经被证明为有效的活动和过程沉淀成流程，可以持续提高机构的人力资源 能力。 9.包含五个成熟阶段
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P-CMM包含五个成熟阶段
1. 初级层（Initial Level）。 典型特征： 工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、 员工情感偏离。 2. 可管理层（Managed Level）。 典型特征： 工作超负荷、工作环境复杂、业 绩目标不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、员 工士气不高。 3. 可定义层（Defined Level）。 虽然存有一定的人力资源管理实践，但缺少不 同部门间的一致性和协同性。 组织缺少实施人力资源标准化管理的契机，因 为人力资源能力所依据的公共知识和技能在这一阶段还未识别出来。 4. 可预测层（Predictable Level）。 组织对其人力资源能力架构所产生的效能 进行探索， 并有能力对其进行量化管理。 当组织具备对绩效过程定量分解和 控制的能力时，则自然就具备了足够的知识对组织流程进行持续改善。 5. 最优化层（Optimizing Level）。 经过第四层之后，组织已具备足够的知识做 持续提高，这是整个组织都聚焦于组织流程的持续改进和提高。 这些提高具 体表现在个人及部门能力的提高、关键流程绩效的提高、人力资源实践水平 的提高。 组织利用在第四层业已建立起来的量化管理手段来促进第五层的持 续提高。 在达到第五层之后，变革管理已经是组织内的标准程序，而持续改 善提高将是组织的长期目标。