公司各职能部门和公司运营管理中存在的问题及对策一、人力资源及行政管理目前存的问题及对策1、各工厂各部门内部岗位职责不清、权限不明，无明确工作岗位说明书、工作标准和工作流程1.1公司的组织架构不是很清晰，造成公司各级部门组织关系不明对策：现集团行政中心正对集团公司及各分厂进行组织架构图疏理，以明确公司各级部门组织原则及组织关系；1.2各部门没有明确的组织架构图、部门职能：各部门内部岗位职责不清、权限不明，没有明确的工作岗位说明书、作业标准和工作流程。
这样容易造成工作推诿和扯皮，做出了成绩大家都争功，出了差错大家都相互推脱责任，造成公司管理上的困惑。
对策：行政中心计划从2014年1月份起组织各分厂行政部，编制各部门组织架构图、人员定编、编写部门职能，部门内各岗位工作岗位说明书，明确各岗位工作职责、工作权限、工作标准和工作流程，让各岗位都清楚自己的工作职责、权限、标准和流程，以提高工作效率。
2、行政部没有推行目标管理工作2.1公司没有将长期经营战略目标明确写出来并告知员工，没有将长期经营战略目标进行分解，分解到年度、再分解到各工厂、各部门、各岗位，员工对企业发展战略目标不清楚，对自身在企业中肩负的考核指标不明白，工作就不会有压力和动力，没有工作激情和活力，没有创新，时间长了就慢慢地养成了“惰性”的习惯，这种习惯一旦形成对企业的发展有百害而无一利。
对策：集团行政中心应多与公司高层沟通，将公司长期经营战略目标写出来并告知员工，并按公司阶段性发展目标将公司长期战略目标进行分解，形成年度经营目标，再将年度目标分解到各工厂，要求各工厂行政部将工厂年度目标分解到各部门，再要求各部门将部门目标分解到各岗位员工。
公司在目标管理工作中要做到每一岗位从业员工都清楚自己、部门、工厂和公司的年度工作目标，形成“企业目标人人挑，人人头上有指标”的良性目标管理局面。
只要能成功推行目标管理工作，公司各岗位员工有了方向和奋斗目标，员工就会有压力和激情，不断地进取和创新，企业的管理面目就会焕然一新，呈现出一派生机勃勃景象。
3、行政部没有推行合理的、具有竞争性和刺激性的薪酬激励机制3.1现状分析现公司没有建立一套合理的薪酬管理制度，只有一套岗位工资标准文件，文件中只涉及到职位职级划分、岗位工资标准、工龄工资、年终奖、高温补贴等固定工资项目规定，而无绩效工资规定，对年度调薪及调薪标准和幅度也没有明确规定。
这会给公司在对员工薪酬管理上造成较大困惑，员工普遍反映工资低要求公司加工资，但公司没有对各岗位员工进行绩效考核，不知道员工的工作表现和对公司的贡献，给员工加薪就成了棘手（很难决断）的事情，不加工资就会造成部分员工流失，如果加工资公司又看不到员工的工作业绩回报的两难状况。
3.2对策：集团行政中心应在充分了解公司基本薪酬政策和各工厂岗位实际工资状况的基础上，结合行业工资水平和当地消费水平等因素，以创新和发展的思路重新制定一套合理的、符合公司发展需要的、对员工具有竞争性和刺激性的薪酬激励制度。
该制度除职位职级划分、岗位工资标准、工龄工资、年终奖、高温补贴等固定工资项目规定进行补充完善外，重点是要将公司从业岗位进行分类，原则上划分为市场运营类、生产类、技术类和职能类四类从业岗位，并就这四类岗位制定不同的绩效考核指标和标准，将公司所有岗位员工的工作结果进行量化（不能量化的要行为化）考核，按考核结果发放员工的绩效工资，并将员工平时绩效考核成绩作为发放员工年终奖金、升职、加薪、降职、降薪等人事管理工作的依据。
我们制定刺激性的薪酬制度的原则是鼓励员工充分挖掘个人能力和效率，多拿绩效（计件）工资，实行公司和员工个人利益的双赢局面。
4、行政中心没有建立系统的公司第二梯队人才储备计划4.1现状分析现公司没有做关键核心管理和技术岗位（组长〈含〉以上管理人员和技术人员）第二梯队人才的储备计划，导致公司在人才任用上无主动权，如经考查某位管理或技术人员不合要求，也不能立即撤换，必须等招到人才能撤换。
这样反被员工占主动权，如要求公司加工资，甚至于以辞职等方式威胁公司，因为无人才储备，公司很被动，给公司在用人管理上造成了较大困惑。
4.2对策随着公司规模日益壮大，现已成立集团公司，对管理人才和技术人才的需求量将逐步加大，因此第二梯队人才的储备计划迫在眉睫。
集团行政中心应根据公司发展战略目标，结合公司内外部因素和各子公司的人力需求计划，制定出短、中、长期关键核心管理和技术人才的储备计划，报公司总经理审批后分阶段实施。
行政中心应制定《第二梯队人才储备管理规定》以制度的形式保证储备人才工作顺利实施。
储备渠道分内部选拔和外部招聘（有社会招聘和校园招聘等渠道），对于确定为储备人才的人选，行政中心应制定专项储备人才的培养计划（如组织专项培训学习、进修等），培养方式可采用轮岗、顶岗、外派等方式对储备人才进行锻炼和考核，逐步提升其工作能力和管理经验。
行政中心应将经理级〈含〉以上管理人员培养接班人作为一个必要考核指标对其进行考核，并规定没有培养出接班人的管理人员不能晋升。
以制度形式保证公司第二梯队储备人才培养工作的顺利实现，解决公司目前在用人问题上的困惑。
5、行政中心没有对关键核心岗位员工进行职业生涯规划5.1现状分析现公司没有对关键核心岗位（管理和技术）员工进行职业生涯规划管理，即员工在公司内部阶梯式的成长计划，造成部分员工因感到前途迷茫而离职，给公司的第二梯队人才储备工作造成一定困惑。
5.2对策：集团行政中心应编写《员工职业生涯管理规定》，组织各工厂行政部对关键核心管理和技术岗位员工进行职业生涯规划管理。
公司员工职业生涯规划管理可分成两条线来进行，如下所示：生产线：普工储备干部班长组长主管副经理经理高级经理副总监总监副总经理职能线：文职专员主管副经理经理高级经理副总监总监副总经理4.5.2.1员工职业生涯规划的实施：告知阶段：新员工报到时，各工厂行政部在作新员工入职培训时，为其填写《***员工职业生涯规划表》，并根据其性格、特长和爱好告知其在公司内的成长方向、成长必备条件和成长周期，让新员工看到希望，安下心来工作，与公司一道成长。
实施阶段：由各工厂行政部专业人员按《***员工职业生涯规划表》组织员工参加相关的培训和考核，辅导其逐步达成成长为更高职位所必须的专业知识、经验、技能和资格。
并通过干部培训和考核制度，对合格的员工可直接晋升。
6、行政中心在公司企业文化建设中存在的问题及对策6.1现状分析公司在10多年的发展过程中，已经形成了自己独特的企业文化，只是没有专人对公司的经营宗旨、价值观等进行提炼，形成书面文字记录下来并贯穿于公司的日常经营管理活动之中，所以公司员工感受不到企业文化的氛围，不能受到企业文化的熏陶，因此现阶段企业文化对企业发展所起的作用还不明显。
6.2对策行政中心应多与公司高层领导沟通，将公司经营宗旨、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标等进行提炼，取其精华，以书面文字形式记录下来，并根据公司的发展战略对其进行不断地创新和升华，形成恒业独特的企业文化，贯穿于企业日常经营管理的方方面面（如厂歌、季度总结会、年终总结会、年初签订目标责任书等形式）。
纵观当今社会，凡经营成功的优秀企业必有其优秀的企业文化，企业文化是推动企业发展的精神润滑剂，是企业全体员工的共同信仰，对企业永保基业长青不可小觑。
俗话说“三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做文化”，产品和品牌属于物质形态领域的东西，是有生命周期的。
但文化属于意识形态领域的东西，优秀的企业文化是可以代代传承的。
如果企业在发展过程中没有形成优秀的企业文化，并以此去熏陶和感染员工，员工就没有精神动力和信仰，企业就不可能永保青春和活力。
6.3公司缺少人文关怀“以人为本”的企业文化氛围及对策6.3.1现状分析：公司发展壮大后要与一起奋斗的员工共享发展成果，公司在日常管理过程中应多为员工着想，帮助员工解决一些实际困验，使员工能全身心地投入工作，这就是“以人为本”的企业文化的核心。
现目前公司对员工关怀较少，为员工着想的地方还不多，员工对企业文化的认同感不强，员工归属感不强。
俗话说“将心比心”，公司在员工的日常工作和生活中能处处为员工着想，员工必定以高度的忠诚和高效的工作业绩来回报公司。
6.3.2对策：行政中心应根据公司发展需要制定人文关怀相关制度：6.3.2.1建立《员工困难帮助基金制度》：规定在员工及直系亲属发生重大变故、疾病的情况下公司能伸出援手给予适当资金资助；6.3.2.2建立《公司人文关怀制度》：规定不同级别的员工在生日、工伤、生病、结婚、直系亲属亡故等情况下都可收到一定数额的慰问金或礼金；6.3.2.3创建企业和谐的工作氛围；可以按季度给予部门一定额度的活动经费，让部门组织员工参加聚会活动，消除误会，增进情感，将领导和员工的心拉近一些，创建和谐的工作和生活氛围，势必将大大地提高工作效率和管理水平。
二、公司各职能部门日常管理中存在的主要问题及对策1、生产管理问题及对策1.1工厂生产计划不合理、不科学，表现在：1.1.1工厂生产计划做得不专业、不科学，没有按客户的交期对自己生产和外发生产各流转工序进行生产排期，而且计划表上也无人员和机器设备产能参考标准，这样的生产计划交期很难保证。
1.1.2产品外发后，自己工厂工人无货做；产品不外发，自己工厂工人做货又不敢保证准时交货；1.1.3工序安排有时不合理，前工序未生产出来，导致后工序无货做。
究其原因是负责做生产计划的人对工厂和外发加工商人员配备、机器设备产能、物料状况等相关因素预估不足，或是经验欠缺导致。
当然这里面也有因物控部负责管理外发加工厂商，没有按流程组织相关部门对外发厂商进行资质评审存在较大关系。
对策：加强生产计划管理，一定要聘请对熟悉印刷和后工序的产品工艺、原材料，熟悉人员配备和机器设备产能的专业人士做生产计划，职位定位为计划经理或计划主任，制定合理的生产计划，加强生产计划管理（包括外发计划，产品外发计划不能由物控部负责）以保证产品交期。
2、车间基层（组长）管理人员普遍素质不高，管理能力不强，车间管理水平不高，管理模式滞后。
表现在：2.1车间组长一般学历都是初中或以下，本身素质不高，加上公司又很少组织他们参加基层班组长管理技能和技巧的培训，导致他们在平时工作中按部就班，无创新热情和激情；工作责任心不强，很少主动去关心问候员工，很少去给员工下指标、定要求，去监督和培训员工；特别是新员工到车间班组上班后无人问津，感觉自己可有可无，无法融入班组，无法对公司产生归宿感而离职。
2.2车间组长任职期限较长，手下员工大多都是自己招的或是很熟，为了达到私人利益，容易抱成团，排斥新员工，导致新招员工流失严重。
对策：2.3各工厂行政部要制定基层班组长管理技能和技巧培训计划，要求生产部组织班组长参加培训，并将培训作为对其进行绩效考核的一个主要指标；2.4各工厂行政部要制定对基层班组长的绩效核指标，将产能、产品质量合格率、损耗率、员工流失率等指标纳入其绩效考核，并严格按照考核结果发放其绩效工资，督促其加强学习、强化工作责任心，提升管理水平；2.5各工厂行政部要有计划地储备一批基层组长，对现有组长形成压力，逼迫其不断地加强责任心和提高管理水平；2.6各工厂行政部要督促生产部各班组每日召开早会和夕会。