(1)以绩效为导向的企业文化的支持。 (2)拥有良好的人力资源管理平台的基础建设 (3)各级主管人员肩负着绩效管理任务。 (4)重视绩效沟通制度建设 (5)绩效考核结果与价值分配挂钩。
六、KPI的设计原则
1.目标导向原则 2.SMART原则 3.执行原则 4.客户导向原则
KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别
四、KPI设计的基本思路
1.企业的战略是什么？ 2.根据岗位业务标准，哪些是主要的导致企 业成功的因素 3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素 的关系 4.关键绩效指标的分解。

五、KPI导入的必要条件
1.搜集并分享背景资料 2.确认使命、愿景和战略 3. KPI考核的支持环境

三、关键绩效指标的概念

Key Performance Indicators
是通过对组织内部流程的输入端、输出 端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化 管理指标，是把企业的战略目标分解为 可操作的工作目标的工具，是企业绩效 管理的基础。
特点

：

来自于对公司战略目标的分解 是对绩效构成中可控部分的衡量 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操 作过程的反映

第二节 KPI体系的构建方法（一）


一、构建KPI体系的价值
1.企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成 果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标和管理重点， 提升企业的核心竞争力 2.通过关键绩效指标体系的牵引，使得个人目标、部门目 标与企业目标之间保持一致，从而保证运营的长足发展 3.通过企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作 聚焦，责任到位，成果明确，能及时诊断经营中的问题并 采取行动 4.通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合作， 集中在共同成果上。 5.通过关键绩效指标体系，建立激励和约束员工行为的管 理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统 的框架
学习与成长 4 4.1 持续提高员工 技能水平 4.2 创建持续创新 、勇于变革、富 有弹性的企业文 化 4.3 提高员工满意 度 4.4 提高应用系统 的应用 水平
某银行成功关键：

战略方向

发展目标

关键成功因素
示 例
保持核心业务的强劲增长 提高零售业务在整体业务组 合中的比重 中间业务占营业净收入5％左 右 改善资产质量 市场份额提高到13%左右 海外上市 兼并收购 成立金融控股公司 建设八大系统 建立与国际接轨的风险管理体系 建立高效的内控体系 创新资产管理模式
目标
维度
维度
成功关键法的要点

关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键 要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重 点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解 从而选择考核的KPI指标。 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的 关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键 业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩 模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要 素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项 指标，即KPI指标。

选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素
确定业务关键成功因素 使关键成功因素与关 键业绩指标相匹配 确保适用性
确定战略业务单元/战略
单 元的关键成功因素 根据关键成功因素的重要 性对其进行排序 设定目标
确定每个关键成功因素
对应 的关键业绩指标 确保完整性 避免重复 举例
从上至下保持一致 控制与衡量一致 从下至上可获得数据


二、KPI体系的特征
1.系统性 2.可控与可管理性 3.价值牵引与导向性

三、关键绩效指标设计的基本方法
基本方法

“鱼骨图”分析法

九宫图分析法
鱼骨图分析法——关键成功因素法（Key Success Factors）
运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析， 选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键 要素。 维度 维度
业务关键成功因素
• 成为市场规模的领导者
关键业绩指标
• 每个业务单元均形成一定 的市场份额/销售额 • 销售额增长率 • 市场份额 • 成本占收入的比例
• 成为低成本营运者 • 提供优质一流服务
客户对服务的满意度指数 反应时间 客户投诉次数
例：从企业策略目标引伸而来的关键成功因素 企业发展目标和策略

KPI是组织上下认同的
KPI的作用

KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执 行； KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰 的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础； KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱 动力的方面； 通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了 解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题， 采取行动予以改进。

二是“二八决策定律”。抓住企业普遍问题中的
应。 三是“二八融资定律”。管理者要将有限的资金

四是“二八营销定律”。经营者要抓住20%的重 “二八定律”要求管理者在工作中不能“胡子眉 毛一把抓” 键用户、关键项目、关键岗位。

二、绩效指标设计中常见的问题
绩效指标与公司的战略相脱节 绩效指标缺乏可操作性 绩效指标过多或过少
章基于KPI的绩效考核
第十章 基于KPI的绩效考核


本章学习要点：
KPI的特点及作用 KPI的设计原则 KPI指标体系建立流程 KPI实施过程中的问题
第一节 KPI概述
一、产生的背景
19世纪末20世纪初意大 80% 则。 20% 其余

一是“二八管理定律”。企业主要抓好20%的骨 20%的少数带动80%的多数
1 财务
1.1 提高企业盈利 水平 1.2 提高资产利用 率 1.3 控制合理的财 务结构
2 客户
2.1 提高市场份额 2.2 提高经销商满 意度 2.3 提高最终客户 满意度 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 2.5 提高市场盈利
3 内部营运 3.1 提高技术创新水平 3.2 提高对市场的洞察 力，以市场引导销 售 3.3 提高供应链管理水 平 3.4 提高客户关系管理 水平 3.5 建立并持续改善企 业流程和制度 3.6 提高职能管理水平