金蝶EAS集团管控解决方案系列之财务共享服务中心解决方案金蝶软件（中国）有限公司集团财务解决方案部2011年4月未经金蝶国际软件集团有限公司书面许可，本建议书任何部分的内容不得被复制或抄袭用于任何目的。

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目录1．财务共享服务中心概述2. 财务共享服务是财务管理发展的一种趋势2.1集团企业财务管理业务模式分析2.2大型集团企业面临的问题2.3财务共享服务中心的特点2.4为什么需要共享服务3.如何建设与推进财务共享服务3.1建立财务共享服务中心必须充分考虑的关键因素3.2财务共享服务中心建设的必要条件3.3财务共享服务中心实施方法4.EAS财务共享服务中心解决方案4.1 任务池管理4.2角色管理4.3门户及工作流管理4.4多组织操作4.5财务共享服务中心典型应用－费用报销5.财务共享服务中心方案应用价值5.1中国企业实施财务共享服务中心的宏观环境5.2财务共享服务中心应用价值1．财务共享服务中心概述共享服务中心，其原理是将公司（或集团）范围内的共用的职能/功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元/部门提供标准化的服务。

共享服务中心所集中的通常是诸如财务、信息系统、人力资源、法律、采购、研发等职能，通过这种方式，既可以发挥规模效应、节约成本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。

财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。

它的是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。

作为一种新的财务管理模式，财务共享服务正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。

财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。

财务共享服务中心适用范围：2. 财务共享服务是财务管理发展的一种趋势随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。

而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR、尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。

有预测显示，到2010年，欧美等发达国家和地区将有90%的公司建立共享服务中心。

在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。

所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。

这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。

2.1集团企业财务管理业务模式分析：2.2大型集团企业面临的问题：● 成本不断增加● 分子公司的增加导致管控难度增加● 企业全球化发展，股东知情权受到挑战● 经营风险和财务风险不断增加2.3财务共享服务中心的特点：● 提供低成本、高效率、一致可靠的服务● 解脱业务单位，释放资源● 控制公司战略执行中的风险，提高公司核心竞争力2.4为什么需要共享服务？财务共享服务中心模式能使财务人员从大量、简单的交易业务处理事务中解放出来，更多的精力投入到决策支持和管理控制的工作中，实现“财务转型――向价值创造演变”的目标。

3. 如何建设与推进财务共享服务作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。

在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。

建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。

财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:(一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。

(二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。

企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。

统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。

建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。

(三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。

因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。

管理是门艺术。

任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。

对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。

3.1建立财务共享服务中心必须充分考虑的关键因素建立财务共享服务中心必须从地点、流程、机构人员、政策法规、技术、服务六个方面综合考虑：1、地点：需要从以下四个因素出发，对所有候选城市进行评估：● 成本:人员成本、通信成本、办公场所等固定成本● 环境:政府环境、发展能力、城市竞争能力● 人力资源:人员技能、人员知识水平、人员流动性、教育和培训有效性、生存成本● 基础设施:IT、通信设备可靠性、国际便利度、基础设施质量2、流程：● 应具有明确的共享服务管理策略：区域共享、专业共享、全方位共享● 流程的划分原则：考虑同质性，兼顾特殊性● 财务共享服务中心的流程设计涵盖了会计核算流程和共享服务中心运营管理通用流程的相关内容3、机构人员：● 对财务共享服务中心涵盖的职能范围进行内部组织设计，包括架构、关键岗位、职责、绩效考核等● 财务共享服务中心本身的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充● 考虑现有财务组织的调整和衔接● 考虑人员角色和职能的转变● 考虑培训计划财务流程在共享服务中心与业务单元之间的划分：4、政策法规：● 财税法规的要求● 资金、外汇等其它法规的要求● 各地的差异性条款● 如何应对相关审查5、技术：● 系统支持远程网络访问● 系统架构支持组织调整和扩张● 系统满足集权式集团管控的功能需求● 系统支持信息共享和授权访问● 系统支持端到端的业务流程，而不仅仅是业务功能● 流程自动化，尽可能地消除手工作业● 系统的部署能满足全球化经营，即全球只要有网络的地方即可访问● 支持自助门户和交互中心，能方便与客户、供应商、员工和合作伙伴进行业务协作在财务共享服务模式下，只有通过IT平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。

所以必须建立一个财务共享服务的IT信息平台，做到事前提示、事中控制、事后评价；可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息；可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险；可以通过设置让系统自动提示例外和预警；可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求；可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。

6、服务：通过签定服务水平协议（SLA）规范共享服务中心、业务部门、当地财务部门的职能，实现标准化、高效率的服务，内容包括：● 服务的时间、地点、对象● 服务的内容● 服务的响应和处理速度● 例外情况的处置● 服务的等级和价格● 失误百分比● 服务的反馈、评价、改进机制3.2财务共享服务中心建设的必要条件财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。

第一，信息系统支撑。

财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。

IT技术的发展，特别是“企业资源规划系统”(ERP System)的出现，推动了“财务共享服务”概念在企业界的实践和推广。

利用ERP系统和其他信息技术“，财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。

在财务共享服务模式下，只有通过IT平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。

所以必须建立一个财务共享服务的IT信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价；可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息；可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险；可以通过设置让系统自动提示例外和预警；可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求；可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。

在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。

所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。

第二，管理模式变革。

财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。

当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时，企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。

当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。

这时，企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。