•企业竞争策略：
•
——成本领导策略
•
——产品差异化策略
•
——重点集中策略
成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的 是为了建立和保持企业的长期竞争优势。 企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的 成本降低途径。
• 例：Dell；沃尔玛；格兰仕 • Sony；Panasonic；
2、成本的基本认识
万科成本管理分析
2020年5月29日星期五
主要内容
• 一、万科成本管理的实践 • 二、房地产成本核算 • 三、房地产成本信息化管理 • 四、房地产成本管理的几个观点 •
•一、万科成本管理的实践
•万科 企业股份有限公司简介
▪ 1984年成立于深圳，1991年开展房地产业务； ▪ 1988年公开发行股票，1990年深交所上市
•竣工结 算
3.1 新项目发展成本控制
控制要点：稳健性 合理确定估算基础，合理预计工程量和工 程综合单价。
控制原则：准确、客观、全面、谨慎预测新项目成本 。
需求文件：《新项目发展可行性评审体系》
3.2 设计成本控制
控制要点：合理的产品技术经济指标 设计周期、设计质量。
控制原则：经济合理性最大。
需求文件： 《规划设计工作流程与评审制度》
▪ 在全国15个城市开发房地产； ▪ 以住宅开发为主； ▪累计竣工600万平米； ▪目前年开发量150万平米 ▪ 目前总资产： 110亿元人民币
▪ 目前净资产： 45亿元人民币
•长春
•沈阳
•北京 •天津
•鞍山 •大连
•成都
•南京
•武汉•南昌
•上海

•佛山 •广州
•中山 •深圳
1、成本管理的重要性
3.3 招标成本控制
控制要点：获取竞争性低价成本 尽量采用工程量清单方式 集中采购
控制原则：全面招标原则 合理低价中标原则 透明公正原则
需求文件：《工程及材料招标管理办法》
3.3.1 费率招标的弊端
总价不确定，对于项目最终成本没有清晰的标准； 结算核对工程量时易发生纠纷，核对时间冗长； 变更签证的单价未确定，施工方以难度高、时间紧为由要求提 高单价； 匆忙开工、审图不细导致施工过程变更多，增加成本； 对于不合理的技术指标（如钢筯含量、砼含量）不能及时发现 ，发现后已没有整改的可能； 对成本人员的个人水平依赖性较大。
•成本的定义
• 成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入 而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。
• A、成本是生产过程中所有发生的各种耗费之 和；
• B、成本是经营过程中所有经济利益流出的迭 加。
•几个基本成本概念
建造成本：指项目的建筑安装成本。包括：开发前 期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社 区管网工程费、园林环境费、配套设施费6大项。
和经过努力所要实现的成本目标；是项目成
本的控制线。
动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成 本
•管理原则结：果体。现目标成本的先进性
•
目标成本的严肃性(纳入绩效考核)
•
•管理工具：动态成本反映系统平台
•
成本指标数据库
实施过程
•竣工结算 •施工组织
与 •材料采购 •施工图设
计 •扩初设计 •规划设计 •新项目发展
•结算成本 分析
•动态成本 •目 标 成 本
•目标成本 测算 二 •目标成本 测算 一 •成本估算
• 目标成本形成
• 动态成本控制
3) 作业过程管理
是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成 本的目的。
•房地产成本作业过程：
•总目标
•招标
•规划设计 •项目发展
•销售及物业管理
•施工 •签约
•主要内容（2）——反馈指标
•实施要点
•总经理
•牵头
•成本部
•组织
•主体部门
•配合部门
•形 •讨成论
•执 行
•《责任成本管理办法》
•普及 •责任成本管理办法
•制定
•实现
•成本阶段性目标
•责任成本考核报告 •定期考核
•公布
2) 目标成本管理
•基本概念：
目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期 内
3.3.2 工程量清单招标的优点
总价和单价两方面的充分竞争 ； 降低职业风险 ，对成本人员的个人水平的依赖性降低； 提高工作效率 ，尤其是能大大缩短结算核对时间； 便于成本数据积累，建立成本数据库： 工程总价准确，可提高进度款的支付比例，发挥资金优势 有更合理的时间办开工手续；发现设计失误，减少变更 及时评估出造价咨询公司的工作质量
4、房地产成本管理的常见问题
无效成本时常发生； 设计变更引发成本大量增加； 存在超合同付款； 结算成本不准确； 结算后成本的发生； 质量不足成本和质量过剩成本同时存在。
•企业成本管理方法的发展
•责任成本 法
•成本管理的方向
•万科成本管理模式基本构架：
•组织系统 •信息系统 •控制系统
3.2 设计成本控制
•70%的成本由设计阶段确定
建筑专业：准确的定位、合理的经济技术指标 结构专业：设计人员的经济意识、合理的安全系数 设备专业：材料设备的性价比、兼顾长期使用成本
3.2 设计阶段的主要经济指标
•容积率 •建筑占地面积 •单方钢筯含量 •单方砼含量 •窗地比 •建筑周长面积比 •……
•责任成本体系建立目的：
•
令全员实施自觉的成本管理行为
•合理的架构分工——责任成本前提
成本管理部：工作性质：财权的控制活动多过业务活动
；
制造成本范畴而非建安成本；
组织型成本管理而非审价算帐型
•项目经理部：工程进度、质量；
•工程管理部： 供应商管理与技术方案；
•规划设计部： 设计图纸
•主要内容（1）——要素概括
开发成本：指项目的制造成本。开发成本=土地获 得价款+建造成本+开发间接费
完全成本：完全成本=开发成本+期间费用。完全成 本中不包含营业税金。
项目成本：在未特别说明时，一般指项目的“开发 成本”。
3、房地产成本的特性
成本构成的复杂性；（由项目特性决定） 成本计算的多次性；（估算、预算、结算） 成本个性较强，不同项目的成本差异性明显； 房地产成本投入的巨额性； 成本核算的难度较大； 成本发生的长期性，资金成本是影响成本高低 的重要因素； 房地产使用寿命周期长，质量维护、物业管理 等售后成本是成本控制不容忽视的重要内容。
•领导机构
•责任成本管理
•公司总经理层
• 管理工
•目标成本管 具 •成本管理软件 理
•管理制
•作业过程管理 度 •成本、工程文件
1) 责任成本管理
责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过 技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整 体成本的合理性和先进性。
•责任成本管理体系要素： • （1）责任范围； （2）责任人 • （3）评价标准； （4）评价人