本三洋电机的冰箱、洗衣机等白色家 电业务，利用三洋电机引以为豪的 才，逐渐提升在日本的知名度。
“AQUA”系列家电技术以及优秀人 度市场上比较受欢迎的零水压洗衣机就
决了全自动洗衣机用水难的一大难题。
（2）差异化功能满足消费者需求
•海尔针对夏季洗衣量小的特点，设计的小小神童洗衣机
深受顾客喜爱；在西藏，海尔洗衣机还可以打酥油。在巴
基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都 是穿白的袍子，于是海尔创造出可以洗12公斤的衣服的洗 衣机。
4.产品多元化
海尔产品的发展阶段
单一产品---电冰箱
B
A
白色家电---制冷家电，洗衣 机，微波炉，热水器等
制冷家电---电冰箱、电冰柜、 空调
C
D
全部家电---白色家电，黑色 家电，米色家电，小家电
2、由纵向一体化结构向流程型网络结构的转变 •原来的纵向一体化结构
现在的流程型网络结构
01
02 LOREM IPSUM DOLOR
LOREM IPSUM DOLOR
LOREM IPSUM DOLOR
海尔组织变革后的成果
• 这个开放的系统将外部市场的压力传递给企业的每一位员工，使
每一位员工把这种压力变成工作动力，最大限度地把每位员工的
海尔内部组织结构变革
1.“倒三角”组织结构 互联网时代，完全以用户为中心，是企业长存生长 的必然前提。海尔全新商业模式的核心，就是以用 户为中心的组织结构变革，即“倒三角”。原先的 组织层级消失了。工作也不再是单向完成上级的指 令。所谓倒三角，就是员工变成最上层，员工在第 一时间了解并满足用户需求，每一个一线员工就是 第一信息中心，而各级领导变成员工的支持者。把 过去的正三角改变成现在的倒三角就是符合战略的 结构调整。从最上面的用户一直到各梯队，联合起 来变成一个自主经营团队，可以根据它所面对的市 场以最快速度做到创新。
售商店Best Buy商场展出，反映都不错。
•③日本市场：中国海尔集团推出海
•④印度市场：海尔坚持集团三维一体本 土化战略。
尔和新生AQUA双品牌战略。
•
海尔“国际化即本土化”的特点是，
当地化设计、当地化制造、当地化销售，
•
海尔于 2012 年 1 月收购了日
以及当地融资、当地融智。根据当地消 费者的消费习惯和风格设计，能满足当 地消费者需求的产品。例如，现在在印 是一大亮点，它是根据印度家庭用水普 遍压力偏小设计而成，为印度消费者解
青岛海尔战略分析
市场营销二班 如来佛组
目录 Contents
• 一、基本简介 • 发展史 • 二、现状简介 • 三、海尔的发展战略 • 四、海尔内部组织结构变革 • 五、海尔营销战略 • 六、问题综述 • 七、改进方案
青岛海尔发展史
• 海尔集团1984年创立于青岛。创业以来，海尔 坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持 续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集 体小厂发展成为全球大型家电第一品牌[4] 。通 过对互联网模式的探索，海尔集团实现了稳步 增长[2] 。2015年，海尔全球营业额1887亿， 近十年收入复合增长率达6%，利润180亿，同 比增长20%，从2007年开始，海尔连续九年利 润复合增长率在30%以上，是营收复合增长率 的5.5倍。 • 根据世界权威市场调查机构欧睿国际 (Euromonitor)发布2015年全球大型家用电器品 牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量 第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、 酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌 零售量继续蝉联全球第一。[6] 海尔在全球有10 大研发中心[7] 、21个工业园、66个贸易公司、 143330个销售网点，用户遍布全球100多个国 家和地区。
• （二）文化＋低工资的模式
• 文化管理对一个企业的生存发展与能否 持续经营至关重要，企业应将其核心价 值转化为自身的文化理念，从而能对员 工实施有效管理，也能更清晰地定位其 社会地位。而海尔虽然号称企业管理比 较出众的，其战略思想诸如“激活休克 鱼”、“OEC管理法”、“相马赛马” 等，虽然取得了很大的成果。但这些都 只是“讲故事”，没有进行系统化和理 论化。从这种意义上来说，海尔并没有 真正找到文管理的根本核心。此外，海 尔员工的满意度也在逐年下降。海尔的 工作压力与员工的工资待遇并不配比， 导致了海尔优秀人才外流现象严重。对 于海尔来说，这种局势如果继续发展下 去，其后果是非常严重的。
海尔营销战略
01
特色化销售渠道
02
采用迎头市场定位策略
03
差异化营销策略
04
产品多元化
1.特色化销售渠道
2012年，海尔渠道综合服务业务紧紧围绕分销网络、物流网络、服务 网络和虚拟网络相结合的“四网融合”战略，为用户及客户提供全流程 一体化的解决方案。
（1）分销单元：以海尔专卖店为切入点，通 过在网店门店铺设信息化系统、标准化输出、 为加盟商培训职业经理人等多种方式，提高加 盟网络的运营效率及提升用户购物体验。 （2）物流单元：海尔通过定单配载、化整为 零的方案，成功实现客户直接到镇；而且优化 了供应链环节，有效降低客户库存，提升了按 约配送的能力。 （3）售后服务单元：目前海尔三四级市场服务商 数量已达 15,879 家，已经初步建立了社会化品牌 的服务体系，先后为国内外16个品牌提供菜单式服 务，海尔还将继续加强服务网络建设。 （4）电子商务：海尔电子商城在家电服务行业中 率先支持送装同步服务。目前，海尔电子商城已覆
IPSUM DOLOR
（一）名牌战略 1984-1991 特征：产品单一，只做冰箱，探索并积累了企业管理的经验。 ☻学习日本企业推行全面质量管理TQM,成为海尔该阶段的制造战略的核心。 （二）多元化战略 1991-1998 特征：从一个产业向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的 方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短时间里以最低的成本把规模做大， 把企业做强。 （ps：“吃休克鱼”（整体兼并、投资控股、品牌运作、虚拟经营）） （三）争创国际名牌 1998-2005 ☻战略阶段的特征是：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与 售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度和美誉度。 ☻推行JIT（Just In Time）准时生产方式(又称作零库存生产方式） ☻实行“策略事业单位”又称SBU（Strategical Business Unit）模式 （四）争创全球化品牌 2005底-现在 ●战略阶段的特征：全球化则代表着新的经济势力的新型关系，全球性公司为所有的市场 生产标准化产品。 ●为了消灭库存和应收账款，做到应对市场的速度和准确度的统一，真正使企业能够满足 市场的有效需求，同时保持良好的客户关系，海尔集团适时地推出了“人单合一”新概念。 ●“人单合一” 组织结构从 “正三角”变为“倒三角” 核算体系从“资务：电冰箱、空调器、电冰柜、洗衣机、热水 器、洗碗机、燃气灶等家电及其相关产品生产经营 , 以及日日顺商业流通业务.
2.生产管理的不足
• （一）利润率过低 • 海尔产品的出口价格相对其他国 家知名产品而言是相当低的，尽 管海尔不遗余力获得了全国家电 出口量第一的荣誉但是其实并未 从中获得太大的实际收益，似乎 海尔目前所走的国际化之路似乎 正在大量消耗海尔自身的力量。 目前这一状态虽然有所改进，但 仍存在很大不足之处。海尔在走 向国际化的路途中，应更多地品 牌优势，提高技术效应所能发挥 的作用，而不是单纯依赖量的增 长来拉动企业的发展。
•①美国市场: 当地化战略。
•②欧洲市场：海尔采取由低到高三步走策略。
•
海尔当地化战略成功实施的一个例
• 海尔公司主要在各类专业杂志、专题产
子是海尔酒柜。它具有华丽的外观，采
用磨砂玻璃门、曲线造型、柔和的内部
灯光、滑动式镀铬食品架。该产品的第 一个型号于2000年7月份投放市场，售 价在400美元左右，深受消费者喜爱。 在纽约的P．C．Richard＆Son百货商
• 2012年03月24日，“2012年全国企业管理创新大会” 在北京举行，海尔“以自主经营体为基础的人单合一 管理”模式在全国451项管理项目中脱颖而出，获得 国家级企业管理创新成果奖一等奖第一名。2012年8 月8日，第六届中国品牌节揭晓年度品牌中国总评榜， 海尔荣获“2012品牌中国华谱奖”，连续六年获此殊 荣。
海尔现状发展
●海尔集团是世界上第四大白色家电制造 商.中国最具有价值的品牌。全球管理咨询 公司波士顿公布的“2012年度全球最具创 新力企业50强”榜单中，海尔排名第八位， 与苹果、谷歌等一起进入十强，是唯一进 入前十名的中国企业。 ●海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电 视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19个产品被评为中国名牌。 ●消费者感言：产品质量好、信誉高、牌 子响 ●海尔战略目标：创中国的世界名牌，为 民族争光。 ●借道天猫进军电商C2B市场（2013年2 月27日至3月8日）此次活动尝试省去流通 仓储等各种成本，确保消费者“省到家， 定的值”，也是天猫预售平台首次介入家 电业大规模预售。
海尔发展的四个战略阶段
名牌战略（1984—1991）
多元化战略（1991—1998） —2005） 国际化战略（1998 LOREM IPSUM DOLOR
全球化品牌战略（2005—2012 ）
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DOLOR LOREM IPSUM DOLOR LOREM
品展示会、电视购物频道等场合重点向渠道
商和零售商推介高端产品，突出海尔产品与 市场同类产品的差异化。海尔公司推出了一
系列在全球独家拥有的新产品，比如“不用
洗衣粉的洗衣机”就很好地迎合了欧洲人注 重环保的理念，而三门式对开冰箱、双温区 酒柜、双层洗碗机等独家产品也大大提高了 海尔产品的形象。
店的大厅出入口处和洛杉矶最著名的零
盖全国 2,558 个县区，其中超过 1,000 个县区实现