互联网时代的商业变革互联网时代的挑战催生商业模式变革以信息技术和网络技术为核心的第三次科技革命，正在颠覆性的改变工业革命所形成的经济形态和增长模式。

网络环境的开放性、虚拟性、交互性、平等性与共享性等特征使得人们能够通过互联网与身处不同地域范围的人随时随地进行双向或多向信息交流，由此产生的时空距离的缩短和交易成本的降低使得商业环境发生了巨大改变，企业面临许多前所未有的挑战。

消费者权力上升的挑战。

互联网改变了信息不对称的状态，方便了消费者获得市场信息。

随着越来越多的产品和服务供过于求，市场的支配力量逐渐由企业向消费者转移。

消费者权力的上升驱动企业资源配置从以工业时代大规模、标准化生产制造过程为中心转向以消费者的需求为中心，原本为直线的价值链逐渐向以消费者为中心的圈环式价值创造单元转变，市场部门、研发部门、制造部门等各个价值创造环节都直接与消费者进行对接，企业与消费者实现价值的共创共享已经成为一个重要发展趋势。

价值个性化的挑战。

消费者权力的上升也意味着消费者可以更加充分自由的表达自己个性化的价值主张；互联网打破了传统媒体的垄断，促进了多元价值的传播，推动市场进入价值个性化时代。

消费者在社会阶层、价值观念、审美趣味、消费方式等方面的巨大差异得到彰显，大众消费正在向分众消费深入发展，市场正在裂变为难以计数的“碎片”，“碎片化”的市场反映了消费者个性化的需求，如何应对不断发生的市场裂变，充分挖掘快速裂变的消费者需求，已经成为商业模式创新的关键环节。

与此同时，在互联网时代成长起来的知识员工已经成为企业的主体人群，他们追求真理、不畏权威、独立自主、热心创造，具有实现个人价值的强烈愿望，与企业传统的标准化岗位设置相比，他们更热衷于工作内容的丰富化。

如何尊重知识员工个性化的价值，提高他们的生产率，已经成为21世纪每个企业必须面对的最大挑战。

网络传播效应的挑战。

网络传播有独特的效应和规律，在网络环境下成长起来的一代对社交网络的信任往往超过传统媒体和广告，商品和服务一旦获得网络一代的青睐，需求往往呈现爆发式的增长。

一个极端的例子是，当某公司以充满艺术的手法将照片转变为MTV音乐视频的服务出现在FACEBOOK上时，需求的急剧增长迫使该公司不得不将位于亚马逊网络上的服务器数量从50台增加到3500台，亚马逊技术负责人对此心有余悸的说“你可以给我无限的资金，但是我实在不知道如何在72小时内部署如此众多的服务器”。

网络时代，好的产品和服务不仅能够创造需求，而且往往是引爆需求，这样的网络传播效应要求企业能够敏捷高效的满足需求，对企业的动态适应能力提出了更高要求。

大规模协作的挑战。

互联网时代是一个大众共同参与经济活动的新时代，从免费的因特网电话到公开的软件资源，再到全球外包平台，这些新的低成本合作的基础设施使得资源整合可以轻易突破企业和国家界限，分布在全球范围的千千万万的个人或企业能够同步进行发明、生产、销售活动，知识生产者所形成的巨大的自组织网络将会挑战传统公司，成为生产主体。

这种大规模协作能力的出现奠定了新的商业规则，要么掌握和利用这种能力，要么就被市场无情淘汰。

如何将企业彻底地置身于全球化的大环境当中，在全球范围内进行资源和能力的整合与配置，建立一个全球协作大平台，如何把握大规模协作带来的商业机遇，如何充分释放内外大量资源的创新潜力，已经成为企业生存与发展无法回避的命题。

总体上看，互联网时代商业环境的变化已经广泛触发了企业商业模式的调整与变革，旧的组织结构和层级制无法产生竞争所需的灵活性、创造力和分享机制，对传统商业流程“零星的改革”已经无济于事，只有战略性的、企业级的、贯穿整个价值链的深度变革才能使企业真正获得制胜的先机，最终的获胜者将是那些创造大量知识并将知识快速转化为消费者价值的企业。

海尔“以自主经营体为基础的人单合一管理”的内涵以自主经营体为基础的人单合一管理是指以快速满足用户需求和创造用户价值为目标，依托先进信息系统，通过构建能够对市场需求快速响应又各有分工的三级三类自主经营体，形成市场需求拉动的、数以千计的自主经营体之间环环相扣的、以契约为纽带的自主经营网络；并通过建立以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的“人单合一”核算体系，将市场需求逐级逐类分解为每个自主经营体和每个员工的自主经营目标，使得每个自主经营体和员工能够自我激励、自我驱动，在为用户创造价值中实现自身价值，从而原创性的建立起一套由市场需求拉动的、敏捷高效的、全员自主经营的商业模式，其中，自主经营体、人单合一的机制和一体化的信息支撑平台是三大核心要素，市场拉动的价值创造网络是其外在表现形式。

自主经营体自主经营体是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自主经营团队，它是实施人单合一管理的基本单元。

自主经营体的组建和解散完全是根据市场需求决定，当企业发现某一市场需求时，会在市场调研的基础上设立一个经营目标，并启动组建程序，由有能力的员工公开竞争进入自主经营体；如果市场需求消失，自主经营体就随之解体。

组建自主经营体最先确定的人员是团队长，团队长在员工中公开选拔产生，选拔的依据是竞聘者必须针对企业预先设定的经营目标，提出有竞争力并且切实可行的经营方案，经过横向部门、利益相关者、相关员工、客户共同进行综合评价后，最优方案者胜出。

团队长被赋予用人权和分配权，还拥有企业的资源平台支持。

团队长有权根据定编的原则和实现经营目标所需要的资源和能力自主确定团队内部的岗位，团队每个成员也是根据具体岗位的专业要求按照竞聘流程公开竞争产生。

整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。

自主经营体团队虽然是由不同专业背景的人员所组成，但都是围绕共同目标从不同方面来承担分解的工作目标，发挥协同效应。

团队长和成员无固定任期，随时接受经营成果检验和“官兵互选”。

如果团队长不能带领大家实现承诺的自主经营目标，2/3以上的团队成员联名可以罢免团队长和决定不胜任成员的去留，并通过公开竞聘流程重新选拔胜任的人员。

每个团队设1个“鲶鱼岗”，由综合素质较高的员工担任鲶鱼的角色，一方面是实施后备人才培养，另一方面也是便于在现任团队长不胜任时能够随时取代，最大程度的保障团队工作的延续性。

为了让自主经营体能够始终保持创新活力，自主经营体的目标是根据市场的变化动态优化的，完成目标后有相应的升迁和发展平台；各自主经营体自主运行、自负盈亏，是一个个独立的虚拟公司，如果经营不善将会被同级经营体兼并或重组。

海尔的每个员工都必须进入自主经营体，包括传统的职能部门人员以及张瑞敏本人。

没能竞聘进入自主经营体的员工由集团进行转岗培训，三个月内仍没有竞争进入自主经营体就下岗淘汰。

“人单合一”的机制“人单合一”就是每个人都有自己的订单，每一张订单都有人为它负责，其本质是人与市场结合为一体，每个人都面向市场经营。

传统的经营机制是人单分离的，“内部管理与市场拓展两张皮”，资源调配的权力在上级领导，“人单合一”彻底扭转了传统的机制，把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到直接面对市场的一线员工，由他们根据市场变化和用户需求来自主经营，将从订单获取、订单设计、发送产品、一直到货款回收的订单流程的整体绩效与自主经营体的绩效直接挂钩，通过任务分解和“市场链”内部契约形式倒逼企业内部全流程的人员互相承诺，制定预算和方案，保证目标的达成，从而使得企业全员面对市场需求。

“人单合一”的机制从理论上看并不复杂，但是在实践中，要让几万名员工都能够面向明确的市场需求，每天或每周的工作都能够直接量化为用户价值，从传统的管理方法看几乎是天方夜谭，必须借助新的管理方法和工具。

海尔创造性的利用管理会计思想，自主开发了“战略损益表、日清表、人单酬表”三张表为核心的自主经营体核算体系，作为实现“人单合一”机制的主要管理工具。

战略损益表不仅包含了传统企业的资产负债表、损益表和现金流量表所反映的经营绩效，还体现出人单合一模式下，自主经营体如何通过创造用户价值实现自身价值并分享增值，它包含用户价值、人力资源、流程和系统优化四方面内容，该表目前已申请了国家专利。

这三张表中，战略损益表是纲，决定了自主经营体的战略方向，它要求每个自主经营体必须事先分析，为了达到目标应该做什么工作以及如何做工作；日清表上接战略损益表，下接人单酬表，是对战略落地执行的纠偏过程，它是保障将工作落实到每一天，对预案与实际情况出现的差距，随时找出存在的问题加以解决，避免目标落空；人单酬表是果，是对自主经营体及其成员承接战略结果的价值显示，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”。

一体化的信息支撑平台海尔的信息化搭建了基于CRM、PLM、ERP、SRM、财务管理、资金管理等核心业务应用的信息集成平台，已经初步实现内外协同端到端流程可视化、从提供产品到提供服务，形成核心价值链的整合和高效运作模式。

海尔信息化的焦点已从关注系统功能实现转变为关注用户价值增值，通过将信息化与商业流程融为一体，给每个员工、每个终端用户提供“人”、“单”、“酬”合一的一体化运作平台，帮助每个人快速聚焦预案与现实的差距。

在海尔强大的IT系统支持下，每个自主经营体成员每天都可以通过信息平台显示自己的“人、单、酬”账户盈利情况以及每天的差距，及时通过创新来缩小差距。

市场拉动的价值创造网络海尔的组织架构是以自主经营体为基本创新单元的三级三类自主经营体网状组织架构。

根据与用户的距离从近到远，海尔的自主经营体分为一级经营体、二级经营体和三级经营体。

每个一级自主经营体都直接面对市场用户，为所负责的用户群创造价值。

根据在创造价值过程中所起作用的不同，一级经营体又被划分为市场经营体、型号经营体和线体经营体三类。

市场经营体提供差异化的用户解决方案，创造用户资源；型号经营体创造差异化的产品和服务创造用户需求；线体经营体提供即需即供的生产和供应链服务，将差异化、零缺陷的产品快速送达用户。

三类经营体之间依靠“包销定制契约”的方式协同创造价值；二级经营体又称平台经营体，负责为各类一级经营体提供资源和专业服务支持。

三级经营体又称战略经营体，它们负责制定战略方向和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一级和二级经营体达成目标。

三级经营体之间依靠“连线的契约”合同实现资源协同，一级经营体通过公开信息平台向二、三级经营体提出自己的需求，二、三级经营体均会根据平台机制给予解决，如果解决不了就是平台机制出了问题，这些问题就是二、三级经营体的“单”，需要组建新的自主经营体“抢单”解决。

目前为止，根据市场需求，海尔共设立了2108个一级自主经营体，118个二级自主经营体和7个三级自主经营体，绝大多数海尔员工活跃在市场一线，根据市场的变化快速决策以创造用户价值，每一个员工都必须面对市场和用户，这种组织架构实现员工听市场的、企业听员工的决策和资源分配体系，形成了完全由市场拉动的价值创造网络。