通用汽车公司的薪酬计划通用汽车公司是世界上最大的汽车公司，年工业总产值达1000多亿美元。

其标志GM取自其英文名称（General Motro Corporation）前两个单词的第一个字母。

他是由威廉·杜兰特于1908年9月在别克汽车公司的基础上发展起来的，成立于美国的汽车城底特律。

现总部仍设在底特律。

通用汽车公司在美国最大工业企业中位居第二。

他在美国及世界各地雇员达80万人，分布在世界上40多个国家和地区，通用家族每年的汽车总产量达900万辆。

通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。

他生产的汽车，表现了美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等典型特点。

通用汽车公司尤其重视质量和新技术的开发采用，因而其产品始终在用户信中享有信誉。

作为一个全球性的大公司，为了有利于人才的全球性调动与合理的配置，GM对其3300高级管理人员，采取比较统一的分配办法和政策，按照其级别分成3级：66名副总裁以上的人员，500名中层正职，包括地区的负责人，其余为中层副职。

该公司薪酬激励政策制定的基本理念主要体现在：经营者收入与经营业绩挂钩、基本收入与风险收入相结合、近期收入与中长期收入相结合、激励与约束相结合。

以下是通用汽车公司的薪酬计划：一、关于高管激励A 高管薪酬激励的理念●该理念适用于全球范围内的GM高管人员●薪酬支付以业绩为导向其目的在于激励公司高管人员提高公司的绩效和获利能力，使高管人员的利益与股东利益保持一致，其中最主要的一点在于能够在公司业绩走强的年份提供员工具有较强竞争力的薪酬。

●所有薪酬要素应与所在国家或地区的实际相联系●GM确定其开展业务的所有国家当地市场的经理薪酬标准，并具体到每一个组成要素、基与激励的组合，所有相关数据由GM通过组织调查取得●把GM在每一个国家开展业务的可比较公司薪酬水准的第75百分位作为目标（即排在前25位）B 薪酬结构●职级体现了不同的责任等级，并且有利于使管理人员在全球范围内替换或发展的流动性最大化，且方便相应支薪标准的制定，也为职工升迁提供了标准和框架C●固定薪酬部分是根据职责范围、个人业绩以及市场情况制定的●个别国家根据市场运动，当地习惯和经营业绩设立奖励基金2、激励◆包括两部分——短期激励：奖励年度或“过去”的业绩，如年终奖——长期激励：重点在于未来公司的成功和股东财富的创造，如股票期权，GM的PAP（绩效完成计划）3、年度激励计划（1）年度激励计划的特点■年度激励服务于加强短期或年度的目标■为强化经营目标，衡量尺度和计划特征每年都可以调整■当前的设计是基于地区和公司两方面的业绩（2）补偿的指导原则■确保GM在全球业务的良好发展■给GM股东以价值回报，加速消除竞争性差距的绩效预期■将个人报酬与完成经营计划目标联系起来，增强个人的责任心■奖金=个人目标报酬之和×支付系数支付系数基于公司的财务业绩：50%净收入，50%净资产报酬率。

■根据地区的业绩，由20%的用于分配的奖金将不是根据如50%的支付限度、100%的支付目标或150%的扩展支付等财务方法来分配，而是根据其他非财务方法进行调查来补偿■由地区或单位领导小组确定并由高管人员同意的计量尺度——10%基于市场份额，10%基于质量（4）年度奖励支付的案例假设★GM全球经理的目标为5万美元★较好的全球小组业绩生成一个200%的支付系数★地区有两种质量测定方法和一种市场份额衡量方法★地区业绩产生的支付系数为：在一种质量衡量方法上应支付100%（目标）再另一种质量衡量方法上应支付50%（限度）在市场份额衡量方法上应支付150%（扩展）支付案例（单位为美元）平均获得的奖金：200%全球业绩×50,000=100,000个人分配：根据通用全球业绩分配可得到80%×100,000=80,000（20%将用非财务手段支付）5%的第一种质量尺度（5%×100%×80,000）+2.5%的第二种质量尺度（5%×50%×80,000）+10%的市场份额尺度（15%×150%×80,000）=23,000个人总奖金：103,000+3,500（基于上级高管人员的建议）=106,500D 股票期权▲北美各大公司适用最普遍的长期激励方法▲提高了经理对增加股票价值的关注▲推动了经理人员的股票所有权（1）通过正确评价GM普通股票的价格而获得获利机会（2）运作股票期权（3）行政上的补偿▲根据水平建立目标期权的转让——在同意的范围内,期权承诺的规模可以调整以反映贡献和业绩▲GM准许的日期，同总体的补偿计划周期相联系，在每年的1月份签字—（4）股票期权的执行方法▲非现金交易——在同一天不用现金购买和卖出股票未实现收益▲现金交易——购买并拥有部分股票份额的所有权▲股票置换——用当前拥有的GM普通股支付——当前拥有的股票市场价值等于总的执行价格（或用支票支付差额部分）——导致对外额外股票的所有E 长期绩效计划（1）绩效实现计划◆激励高级经理共同完成关键的长期战略目标——置身于经营计划过程中——占用3年的期间（3年一次）——衡量公司业绩◆对象的选择基于各人当前的责任、业绩、和发展潜力/参与程度——GM公司最高层的前500名和休斯公司前50名高管人员◆由现金控制的目标——完全由股票传递的奖励（2）股票激励计划◆类似于PAP——重点放在长期战略目标上——3年一次——衡量公司业绩◆区别——绩效衡量强调外部因素——股东总回报（TSR）作为评价标准，依赖于纽约工业500种股票指数。

——TSR=股票价格+股利——由股票控制和传递的目标补偿——股利等于由最后奖励的股票在3年业绩期间的收益，并以额外股票份额的方式传递——高管的最后奖励反映了TSR业绩、股价上升与下降和股价的等价价值（3）股票所有权的指导方针◆改善了经理对提高股票价值的关注◆创造一个经营“所有者”的思想◆作为高级管理小组的成员，GM适宜PAP/SPP的高管被单个地与企业的成功联系起来，就像GM股东所期望的那样（4）◆代表了当地的风险习惯◆以中等比较公司设定的标准（5）概要◆全球小组的成功——根据全球公司绩效提供资金的年度激励计划——若全球小组取胜，我们将全部取胜——增加了对回报股东价值的重视◆扩展的报酬——加速弥合竞争性差距——对奖励显著的成果没有上限——对股东回报价值◆地区/个人责任心——重点在于完成关键的地区责任——获得评价个人在支持全球小组成功中的关键经营计划的衡量尺度二、关于普通员工的激励A工资的组成★直接工资，一般占到全部报酬的75%，包括基本工资、归并认可的报酬和加班补贴★与经营业绩相联系的浮动工资★福利B浮动工资变化的历程●利润分享●增强浮动工资，包括与公司绩效水平相联系的工资百分比，并且能用现金和股票期权转换工资支付案例：★第7级员工基本工资位65000美元★目标机会为：65000×4%=2600★经营业绩结果为：净收入100%，净资产报酬率80%，计算如下（单位：美元）：权量50%50%目标机会2600×50%=13002600×50%=1300绩效100%100%支付2600×100%=2600260×80%=2080总支付值2600+2080=4680然而，任何一艘企业航母都难免风浪的袭击，但能站在风口浪尖扭转乾坤的企业也寥寥无几。

几年以前，通用汽车公司要对管理构架进行大的调整，为此，他们进行了大量的正准备工作，投入了大量的资源。

然而，就在公司即将进行改革的前夕，整个计划的负责人却被通用的老竞争对手福特公司挖走了，这造成了整个改革的间断，而福特借助从通用挖来的人才，很快采用了通用的改革计划，通用等于帮了自己竞争对手一个大忙。

在良好的制度约束下，通用汽车能够在制度的执行与贯彻中采取主动，但是仅仅依靠“利”字的激励，通用汽车恐怕也无法成为如今这样大规模的企业巨擘。

经验和教训往往是相伴而生的，通用汽车也难脱窠臼。

为了提高劳动生产率，通用汽车实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。

改革后，工人把它看作是恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。

随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。

最后工人举行了一次罢工，企业损失4500万美元。

此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。

通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。

他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出下结论：◎工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题。

◎工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的各种机会，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。

◎工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。

◎有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的重复劳动感到厌倦和不满。

◎许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有形成凝聚力。

◎第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。

经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时沟通，缺乏必要的交往。

为此，公司全面实施“交流计划”，内容是：每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。

这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体了解。

其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。

消息公布，作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面。

包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和薪订货等变化。

工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。

管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往，所有管理人员及职员都要经过人际关系和交往的训练。

由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。

管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约30种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。

交往计划实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的1/3，生产效率也有明显提高。

在最终，在这场不见硝烟的战争中通用没有失败，他仍然是世界上最大的汽车制造企业。