-100 -20.0
瘦狗 0.0 类
20.0
40.0
60.0
80.0
100.0
现金 120.0 牛类
相对市场份额
明星产品缺乏拉力 金牛产品负担沉重 问题产品形成负担 瘦狗产品造成浪费
导致
增长乏力 抗风险能力低 市场趋势不明 拉低整体收益
？
18
探寻原因 净来产品规划提案
探寻问题的根源
19
产品组合的四度概念
• 属于水家电产品
27
净来四度评估—总结
长度：
率长 增 场 市
350 300
净来产品规划提案
80.0
拦毒机Z 2中 题 250 厨神 中央 1E 中 200 央 中 净水宝宝 2 类 央 150 1 中 厨 央 拦毒机 P/ZX 3 100软水机 中 H 央 2 神 50 中 C 央 中 5 A 0 中 央 中 4 C -50 中央 央 央 5 C 4 -100 央 3 2 40.0 60.0 B -20.0 0.0 B 20.0 瘦 3 A B B
问
长度不够平衡
明 星 类
净 水 宝 100.0 120.0 宝 现
宽度：
各系列价格重叠，相互竞争
各系列技术、卖点重叠
狗 类
金 相对 牛 市场 类 份额
”拦毒机“命名工业味太浓
深度：
深度尚可，但有一定销售量的 产品集中在2-3个产品中
关联度：
明星类
350 300 250 200 150 100
拦毒机Z 厨神2 中央1E 净水宝宝2 拦毒机P/ZX 软水机 中央3A 中央3B 中央1H 中央3C 中央2A 中央5C 厨神
净来产品规划提案
中央4C 中央5B 中央4B 中央2B 净水 宝宝
50 0 -50
-100 瘦狗类 -20.0 0.0
现金牛类
20.0
40.0
12
60.0
80.0
100.0
120.0
相对市场份额
净来产品波士顿矩阵
20%
明星产品STAR
问题产品QUESTION
•
明星产品是由企业的问题产 品转换而来的，如果一个问 题产品经营成功，就能为企 业带来明星产品。 问题类产品往往是公司业务 的开始，需要大量现金。 瘦狗类产品成长低、耗费公 司资源，需要进一步收缩或 淘汰。主要由现金牛产品和 问题产品转来。 现金牛类业务由明星产品转 变而成，公司利用金牛业务 带来的收入，支付支持其他 类产品。
净来产品规划提案

产品线长度不够平衡，缺 乏系统规划。
最长长度为中央系列的产品全位于问 题与瘦 狗产品区域，属于对整体产品组合贡献率较 低的冗余产品线，而其它系列的长度仅为2-3。
• 属于水家电产品
22
净来四度评估—宽度
净来产品四度 • 最长长度为10
• 5个产品线
• 深度总计为18个产品
平均深度为3.6（产品总数/产品 线数量=18/5=3.6)
净来产品规划提案
列 由过泛。
产品线技术、卖点相互 重叠，没有有效形成互补 作用，甚至产生逻辑矛盾。
净水器产品技术相对类同，净水宝宝全新6级过 滤相对厨神应该提升了，但价格却远低于厨神系
• 属于水家电产品
各产品线都在诉求功能用途喝、用的全方位概念
没有差异性与核心亮点，导致各产品线购买理
24
净来四度评估—宽度
净来产品四度 • 最长长度为10 • 5个产品线
• 深度总计为18个产品
平均深度为3.6（产品总数/产品 线数量=18/5=3.6)
净来产品规划提案

产品线平均深度尚可，但 有一定销售量的产品都仅 集中在2-3个产品中，企业 抗风险能力差。
最长长度为中央系列的产品全位于问 题与瘦 狗产品区域，属于对整体产品组合贡献率较 低的冗余产品线，而其它系列的长度仅为2-3。
16
发现问题4
存在较多瘦狗产品，对公司资源造成浪费，拉低产品整体收益。
瘦狗产品 • 概念： – 指低增长率、低市场份额的产品。这个的领域中的产品既不 能产生大量的现金，但却占用了一定的资源。通常选择是萎 缩或者淘汰。
中央5B 中央4B 中央2B 中央3A 中央3B
净来产品规划提案
• 后果：
– 净来存在较多瘦狗产品，浪费了企业的资源，加剧了企业的 负担。
问题产品QUESTION
•
个：销售增长率和
市场份额。通过两
种因素相互作用，
净来产品规划提案
10%
•高市场成长率 •低相对市场份额 •新业务
会出现四种不同 类型的产品，形 成不同产品的发 展前景。
市 场 成 长 0 率
现金牛产品CASHCOW
瘦狗产品DOG
•低市场成长率 •高相对市场份额 •成熟市场中的领导者 •企业现金的来源
10%
市 场 成 长 率
现金牛产品CASHCOW
瘦狗产品DOG
• •
0
10倍 相对市场份额
净来产品规划提案
1倍 0.1倍
•
13
发现问题1
明星产品较少，整体产品组合缺乏拉力，增长乏力
明星产品 • 概念： – 指高增长率，低市场份额的产品。明星产品是由企业的问题 产品转换而来的，如果一个问题产品经营成功，就能为企业 带来明星产品。
• 属于水家电产品
26
净来四度评估—关联度
净来产品四度 • 最长长度为10 • 5个产品线
• 深度总计为18个产品
平均长度为3.6（产品总数/产品 线数量=18/5=3.6)
净来产品规划提案
产品系列诉求概念不明 晰，没有形成系列化。
厨神、中央系列都没有明晰的诉求概念，净水 宝宝的“六层过滤，全新品质”三者之间产生不了 系列的关联度。
增长率
中央4B
中央3A 中央2B 中央3B 中央1E 净水宝宝2 拦毒机P 拦毒机ZX 软水机 厨神2
净来产品规划提案
净水宝宝 中央4B 中央3A 中央2B 中央3B -50 950 1950 2950 3950 4950 5950 6950 7950 8950 9950 10950
39
24 14
-30
一个成功的品牌仅仅具有差异性的定位是不够
的，它需要外化为具体的差异化的产品线以及
产品组合。
净来产品规划提案
1
本次产品线的规划，主要满足三个方面的需求：
• • • 以逐步完善的产品力，支持净来实施品牌化经营。 规划产品线，实现利润的大幅提升。
净来产品规划提案
分化竞品，提高净来品牌抗击市场风险的能力。
17
问题-总结
率增 市 长场
350 300 250 200 150 100 50 0 -50
中央1H 中央3C 中央2A 中央5C 拦毒机P/ZX 中央4C 软水机 中央5B 中央4B 中央3A 中央2B 中央3B 厨神2 中央1E 净水宝宝2
问题 拦毒机 类 Z
明星 类
厨 神 净 水 宝 宝
净来产品规划提案
产品组合四度的基本概念
清洁剂 牙膏 格利 产品组合的宽度 肥皂 佳美 纸尿布 帮宝适 纸巾 媚人 象牙膏
•
长度（Length） – 所有产品项目总数
汰渍 快乐
产 品 线 长 度 德西
佳洁士
爵士 保洁净
海岸
露肤
粉扑 旗帜
绝顶
•
宽度(Width） – 不同产品线的数目
•
深度（Depth） – 每个产品项目的种类的数量 粘度（Consistency） – 各条产品线的关联程度
净来产品规划提案
是什么导致净来公司的销售增长与市场增长不相匹配？
净来产品规划提案
8
发现问题的工具－波士顿矩阵介绍
• 波士顿矩阵系波士顿 咨询公司设计的用来 进行业务分类的研究 工具。它是其他要素 的关键因素宏观分析 方法。 波士顿矩阵认为决定 产品结构的因素有两
20%
明星产品STAR
•高市场成长率 •高相对市场份额 •由问题业务发展起来 •高速成长市场的领导者 •未来的现金牛业务
净来产品规划提案

产品线之间价格重叠， 相互竞争、没有有效形成 区隔。
厨神系列的价格区隔在1700-2300元之间，而拦 毒机系列的价格区隔也在1500-2100元之间
• 属于水家电产品
23
净来四度评估—宽度
净来产品四度 • 最长长度为10
• 5个产品线
• 深度总计为18个产品
平均深度为3.6（产品总数/产品 线数量=18/5=3.6)
•
•
深度（Depth） – 每个产品项目的种类的数量 粘度（Consistency） – 各条产品线的关联程度
净来产品规划提案
平均深度为3.6（产品总数/产品 线数量=18/5=3.6)
•
• 属于水家电产品
21
净来四度评估—长度
净来产品四度
• 最长长度为10
• 5个产品线
• 深度总计为18个产品
平均深度为3.6（产品总数/产品 线数量=18/5=3.6)
•
概念： – 指高增长率、低市场份额的产品。问题类产品往往是公司业 务的开始，需要大量现金。
净来产品规划提案
• 后果：
– 净来的问题产品太多，(占63%）公司必须投入大量资源，以 促成其向明星类产品转换，形成企业负担。 – 且大部分产品是2005年下半年上市或根据客户结构生产（有 七款产品），市场趋势不明朗，有可能向瘦狗产品转换，风 险巨大。
厨神 中央5C 中央1H 中央2B 中央3C 中央2A 中央5B 厨神2 中央4C 拦毒机Z 中央4B 净水宝宝2 中央3B 中央1E
100.0
37.6 13.1 12.1 11.9 10.1 8.7 8.5 8.4 7.7 6.6 6.6 5.4 3.9 3.7