惠普公司的行为方式

1、规模小、相对独立且封闭的基础生产单位较少； 2、从较高的层次来制订生产经营策略； 3、广泛运用与惠普公司原有的传统型营销手段不同的 其他经销渠道； 4、努力创造更高质量产品（满足顾客需求）； 5、家庭（终身制）用人方式较少； 6、企业高级管理人员决策更一致、统一； 7、企业结构更规范，更少官僚习气。

（九）巩固战果再接再厉
利用上升的公信力，改变所有不能搭配 和不符合文化变革愿景的系统、结构和 政策 聘用、提拔或培养能够达成变革愿景的 员工 以新方案、新主题和变革代理人给变革 流程注入新活力

（十）让新的文化深植企业文化
创造以客户为导向和生产力为导向形成 的业绩提高，并形成更多、更优秀的领 导，以及更有效的管理 明确指出新的文化和企业成功的关联 商定办法，确保领导人的培养和接班
十、企业文化变革的阻力


1、变革观念
认为变革不必要 认为变革会自行发生 害怕变革

2、价值观 3、惯性 4、领导的态度与行动 5、时间和耐力
十一、企业文化变革的 内容与方向
（一）企业经营理念的变革
用企业事业的文化理念取代亲情文化理念； 用以人为本的管理理念取代工具为本理念； 用塑造企业灵魂的理念取代形式主义理念； 用长期培育的文化理念取代短期行为理念。
电脑巨人IBM的企业文化

一、必须尊重个人

二、必须尽可能给予顾客最好的服务
三、必须追求优异的工作表现

惠普公司宗旨
组织成就乃系
每位同仁共同努力之结果
惠普公司的价值观

一、相信、尊重个人，尊重员工。 二、追求最高的成就，追求最好。 三、做事情要非常正直，不可以欺骗用户，也 不可以欺骗员工，不做不道德的事。 四、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不 是靠某个个人力量来完成。 五、相信不断地创新，做事情有一定的灵活性。
（三）管理风格构建

1、明确与企业的行业特性相一致的管理 风格类型； 2、由企业高级领导在实践中来体现这种 管理风格； 3、通过企业传播网络加以提炼、宣传独 特的风格。
（四）传播网络构建

1、建立充分体现企业价值观念、经营理念和 管理风格的传播网络规则； 2、明确网络传播的方式和要求，如企业标志、 标准色、产品包装、会议类型、组织或人际 交流、庆典、文体活动、网站、报刊、信箱、 展示中心等； 3、通过网络传播的信息反馈机制，了解企业 文化建设的进程。

公司的三个本土化
公司已经实现了将母公司经营模式的三 个本土化： 产品本土化、人才本土化、管理本土化。 尽管产品的软硬件都是在日本开发生产 的，但是都已经汉化和中国行业标准化。 尽管资本是日本全额投资的，但是我们 的员工全都是中国人。

公司干部应具备的素质
必须具有强烈的对于事业的进取心。 必须具有对于未知世界的好奇心以及冒 险心。 必须具有对本部门工作的独立的计划能 力以及克服困难实施计划的能力。 必须具有指导部下带领部下的凝聚能力。 必须具有对本部门工作结果的强烈的责 任心。
组成一个有力的工作小组负责文化变革 由企业总经理亲自负责领导团队 促使小组成员团队合作

（三）提出愿景
创造愿景协助引导变革行动 制订达成愿景的相关策略、计划

（四）愿景沟通
运用各种可能的渠道，持续传播新愿景 及相关策略、计划 领导团队以身作则改变员工行为

（五）借助外力
内外结合，增强变革力量 打破僵局，避免矛盾激化
海尔的经营理念
经营理念是海尔文化的重要
组成部分，海尔集团从实践 中总结出来的具有较强的哲 理性和实用性的新理念。 举例如下：
企业管理
一、海尔定律（斜坡球体论）： 企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和 内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止 动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。 以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC管 理”即海尔模式。 二、80/20原则： 即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即 “关键的少数制约次要的多数”。
创中国的世界名牌
上海杰科的经营理念
一切对杰科客户的未来负责 一切对上海杰科的未来负责 一切对测绘事业的未来负责
公司的目标
做中国数字化测绘领域中 最好的综合系统提供商
公司的标式
三条横杠代表：三位一体 三条斜杠代表：不断向前发展
公司的特点
开发、提案、服务的三位一体。 公司秉承母公司的经营模式，我们认为： 1、唯有不断创新的高新技术产品，才是 得到市场和客户拥戴的基本前提； 2、只有站在客户的角度提案，其产品才 能被客户接受； 3、服务是实现得到客户拥戴的唯一途径。
七、企业文化产生一般模式
企业高级管理人员 新建或初建公司，一位或数位高级管理人员制定并 努力实施一种创意/经营思想或一种经营策略

企业经营行为 实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想/ 经营策略指导的行为方式，进行实际操作

企业文化产生一般模式
企业经营成果 企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就 持续相当长的一段时期
惠普公司的经营方式（一）

1、提倡管理者下厂、下车间； 2、提倡形式随便的班组活动； 3、提倡目标定额管理； 4、提倡温和的改革与革新； 5、不倡导大规模兼并活动； 6、不倡导解雇公司员工；





惠普公司的经营方式（二）

7、不倡导购买公司市场占有额； 8、重视经理们应公开办公，建立开放型的办公机构； 9、注重保持各个相互协调且相对独立的经营核算单位； 10、反对经营中的官僚作风和气息； 11、力图在公司中建立起宽松自由的工作环境。
（一）价值观念构建

1、了解社会和市场的需要（包括现在和 未来的需求）； 2、明确这种需要是物质的、心理的、还 是精神的； 3、用精确而简洁的语言，来表达实现这 些需求的企业能力和理想。
（二）经营理念构建

1、充分体现企业长期性的经营策略； 2、明确表达企业将通过什么方式去经营； 3、更系统、更全面地表示企业经营的要 素和规则。

（六）将转变仪式成为变革要素
用适应新的价值观的体制或结构替代旧 的体制 提供新制度、新流程及新规则培训机会 鼓励冒险和创新的想法、活动、行动

（七）动员更多员工参与
明确变革的重要性与普遍性 清除变革的障碍或化障碍为动力

（八）创造短期战果
计划实现的绩效改善或“战果” 创造上述的战果 公开表扬、奖励有功人员

பைடு நூலகம்
绩效考核为何失败 （一）

1、考核没有与目标保持一致 2、考核没有侧重点 3、考核指标千人一面 4、考核目标不合适 5、考核指标没有进行细化 6、选择考评人不合适 7、 考评准备工作没有做好
（五）行为规范的构建

1、行为规范的建立应与企业价值观念、 经营理念和管理风格一脉相承； 2、行为规范应包括工艺流程、劳动纪律、 规章制度及工作的方式和程序； 3、建立行为规范检查督促机制，以保障 其逐渐化为员工自觉的行动。
六、企业文化的三个层次
1、器物层次：它包括名称、标识、标准色、司 容司貌、产品外型包装、文化体育设施、文化 传播网络、服装、企歌、纪念品等。 2、制度层次：它包括企业的经营机制、组织机 构、评价标准、各种制度、各种纪律等。 3、精神层次：它包括企业的价值观、企业哲学、 企业决策、目标宗旨、理想道德、信念追求、 行为准则、优良传统和职工的文化、科学、 业务、技术等知识水平。这个层面是企业的 无形财富，是企业文化的核心部分。
共同的价值观念
企业中多数成员共同拥有，能形成企业行为方式； 企业成员将行为规范（含共同的价值观念）传授给新 成员，从而形成能延续的共同、普遍行为模式。 例： 当企业在处理所遇到的问题时，不断重复使用的解决 问题方法就会生成企业文化中的一部分。它们有效使 用的时间越长，它们就越加深入地渗入企业文化中。

企业出现企业文化；它包含企业创意思想和经营策略， 同时也反映了人们实施这些策略的经验体会
领导的文化影响力

1、权力影响力 传统因素 观念性 服从感； 职位因素 社会性 敬畏感； 资历因素 历史性 敬重感。 2、非权力影响力 品格因素 本质性 敬爱感； 才能因素 实践性 钦佩感； 知识因素 科学性 信赖感； 感情因素 精神性 亲切感。

（二）企业管理制度的变革
构建经营理念符号管理制度； 构建传播网络沟通管理制度； 构建管理风格职场管理制度； 构建企业文化训练管理制度； 构建企业文化机制管理制度。

十二、企业文化变革的 方法与过程
（一）建立危机意识
考察市场和竞争形势 找出并讨论危机、潜在危机或重要机会

（二）成立领导团队
五、企业文化定义的五个方面
1、价值观念——人们对客观对象意义的认识（即总观点 和总看法）； 2、经营理念——战略性地实现企业价值观念的一系列核 心观念； 3、管理风格——企业长期形成的一种独特的管理作风和 氛围； 4、传播网络——企业文化传播的网络和渠道（由基本符 号和组织、仪式、人际、媒体传播组成）； 5、行为规范——企业对员工的行为制定的一系列规则。
模式、艺术、宗教信仰、群体组 织和其他一切人类生产活动、思 想活动的本质特征的总和。

——引之《美国传统词典》
二、企业文化的兴起
企业文化从本质上说是早已存在的一个 概念。 中国人称之为“厂风”。 日本人称之为“社风”。 美国人直到1980年在研究日本企业经营 奥秘的过程中，首次提出“公司文化”， 即企业文化。从此企业文化热遍全世界。