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全球化管理者关键能力的培养
培养全球化管理能力的方法
从经历中学习 从工作任务中学习 从关系中学习
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案例：法国总部来了个中国人
第三节
全球化与管理职能
全球化经营的进入方式
企业应该在外部环境评估和内部条件分析基础上， 考虑如何进行国际经营
国际化经营的进入方式主要有：出口、非股权安 排和国际直接投资（三个阶段） 企业可以根据所进入国或地区的环境，以及企业 自身的发展阶段，选择恰当的进入方式
权力距离
不确定性避 免
文化环境
长期导向/ 短期导向 个人主义/集 体主义 男性化或女 性化
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一些国家/地区的文化环境指标比较
国家或地区 中国大陆 印 度 俄罗斯 美 国 英 国 德 国 加拿大 日 本 韩 国 澳大利亚 阿拉伯世界 巴 西 南 非 权力距离 80 77 93 40 35 35 39 54 60 36 80 69 49 不确定性规避 30 40 95 46 35 65 48 92 85 51 68 76 49 个人主义 20 48 39 91 89 67 80 46 18 90 38 38 65 男性化 66 56 36 62 66 66 52 95 39 61 52 49 63 长期导向 118 61 29 25 31 23 80 75 31 65
在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地 区的经济与世界其他领域之间的联系程度 衡量某个国家或地区的全球经济一体化的一些关 键性指标
进出口额占GDP的比例 国外直接投资 有价证券的进出流动额
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国家/地区层面全球化内涵
中国 1990 国际贸易占 GDP 的百分 比 35.3 2000 45.1 2.6 13.8 34.9 5.4 407.2 17.9 2007 74.1 4.7 46.6 835.2 10.0 2.4 0.5 印度 1990 2000 16.4 0.6 28.0 1.7 8.1 35.9 3.8 2007 45.0 2.0 22.8 229.5 6.5 0.04 0.0 俄罗斯 1990 2000 67.8 4.7 9.3 27.1 12.4 2007 52.2 3 36.1 524.8 25.1
全球化内涵
全球化既是一个事实，又是一个过程
现实性 反映出：当今世界各国及各国人员之间，比以往任 何时候都更加相互依赖的现状。 历史性 反映出：全球化背后，长期存在两股最根本的推动 力量的促进：科学技术的发展，政治、经济、文化 秩序的扩张。
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全球化内涵
如何理解全球化：从宏观层面到微观层面
世界 国家或地区 产业
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1. 积极的 2. 可靠的 3. 具有管理技巧 4. 公正 5. 双赢的问题解决者 6. 鼓励 7. 聪明 8. 果断 9. 见多识广 10. 有效的谈判者 11. 远见 12. 未雨绸缪 13. 动机激发者 14. 善于沟通 15. 精益求精 16. 信心建造者 17. 诚实 18. 充满活力 19. 协调者 20. 团队建造者 21. 激励下属 22. 可信赖的
多国组织模式(multinational organization model)：设在多 个国家的子公司作为独立的业 务单位来运营
国际组织模式(international organization model)：利用现 有能力向国际市场拓展
当地反应化的压力
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不同模式的全球化公司的组织特征
组织特征 多国型公司 全球型公司 国际型公司 跨国型公司
• 领域的扩张、环境的复杂
• 要求：知己知彼，百战不殆（全球化思考， 本地化行动）
全球化与管理者
作为一名全球化管理者，既需要理解全球化 管理的环境，又需要理解与掌握一些全球化 管理所必须的关键能力
环境因素：一般环境和任务环境 关键能力：国际商务知识、文化适应能力、换 位思考能力和创新能力
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案例：首钢秘铁为何频遭罢工风暴
全球化管理者的关键能力要求
创造性领导力中心的研究结论，为了成为有效的全 球化管理者，其必须具备四种关键能力：
国际商务知识 文化适应能力 视角转换能力 创新能力
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全球化管理者的关键能力要求
国际商务知识 1、为了新产品和服务的发展，建立创造性的公司文化，来平衡独特的、以文化为基础 的知识和消息 2、有效地进行跨文化谈判 3、在一个给定的地方对于如何能够成功地开展业务能够给出精确的选择 4、在多个国家中知道大众的行为规则框架 5、识别和管理文化对于市场和商业运作的影响 6、理解文化是如何影响人们表达不同意见的方法 7、将文化差异看作是组织动力的源泉 8、整合当地和全球信息来制定不同地点的决策 9、即使有飞行时差或者需要通过翻译，在不同的商业环境中也能够有效地进行谈判 文化适应能力 1、以文化中立的方法来评价他人的工作 2、在多文化的环境中选择和培养人们 3、鼓励相互不了解或者有不同的文化背景的人进行知识共享 4、能够有效激励跨文化的团队 5、调整管理方式适应不同的文化期望
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全球化经营的领导风格
由领导学家罗伯特· 豪斯(Robert House)领导的来自 全球60个国家的170位研究人员参与的GLOBE项目研 究发现了22个通用的领导特性，这些特性被普遍地 认为是杰出的领导风格；同时也发现了8个通用特 性，这些特性被普遍地认为是糟糕的领导风格
22个通用领导风格（魅力型/价值观型、团队导向型）： 8个糟糕领导风格：无情 (ruthless)、不合群 (asocial)、易怒 (irritable)、孤独者(loner)、自我 中心egocentric)、含糊 (nonexplicit)、不合作 (noncooperative)、独裁(dictatorial)
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全球化经营的进入方式
出 口
间接出口
直接出口
特许
全 球 化 经 营
非股权安排
合同制造 管理合同 合资进入
国际直接投 资
独资进入 新建进入 购并进入
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优点与缺点
案例
• 上海盛大网络收购韩国Actoz游戏公司
全球化经营的组织模式
在选择目标市场和东道国市场的进入方式后，管 理者就需要在战略目标的指引下，管理和组织分 布在世界各地的子公司和代理机构 这就需要企业在全球一体化压力和当地化反应之 间进行权衡，选择恰当的组织模式
• 1978，改革开放 • 2001，加入世贸组织
全球化的体现
• 华尔街打喷嚏，我们中国股市就要感冒， 说明了什么？ • 中西方文化的差异导致跨国婚姻问题增多 • 文化差异又给管理带来哪些挑战？
第三章
第一节 第二节 第三节
全球化与管理
全球化内涵 全球化与管理者 全占 GDP的百分比
外汇储备占 GDP 的百分 比 国外直接投资 (FDI: 亿 美元) 国外直接投资的总股份 (FDI stock) 占 GDP 的百 分比
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产业层面全球化内涵
在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围 内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互 依赖的程度。 全球化产业的市场往往由若干个全球化公司所主 导 衡量产业全球化的关键指标通常包括：
全球一体化的压力 当地化反应的压力
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全球化进入模式
从以上模型中可以看出有四种可供选择的全球化 组织模式：
多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业 务单位来运营 国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展 全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统 一经营 跨国组织模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通 过复杂的协调机制进行全球一体化
3、文化环境
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文化环境
文化因素，是指企业所在的国家或地区中人们的 处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、 风俗习惯等构成的环境因素
文化因素与政治因素的差异：习惯性与强制性 文化环境包括的内容：如宗教、语言、教育体制 等。
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霍夫斯泰德(Geert Hofstede) 提出的反映各 国或地区文化环境指标：
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全球化进入模式
“全球一体化压力”和“本地化反应压力”维度 下全球化经营组织模式
高 全 球 一 体 化 的 压 力 低 低 高
全球组织模式(global organization model)： 将全球视为单一的市场，公司 总部统一经营 跨国组织模式(transnational organization model)：专业化 工厂符合本地反应的要求，通 过复杂的协调机制进行全球一 体化
给人的特点是乐观自信 值得信赖的 可以计划、组织、协调和控制许多下属的工作 依据事情的是非曲直来采取行动 可以确定解决方案，使得兴趣不同甚至相反的员工们感到满意 通过打消下属的顾虑和给下属适当的建议，使得下属充满勇气、 自信和希望 精明，学习和理解事情比较容易 果断地进行决策 知识渊博，对信息有感知力 能够有效地进行谈判，在互利的基础上与别人做交易 预测将来可能发生的事件 提前进行预测和准备 激发下属将自己的努力建立在责任和自我牺牲的基础上 与下属经常进行沟通 对自己和下属的绩效精益求精 通过对下属展示自己对他们的信任，来使下属也充满自信 说话和行为诚实 全心投入，精力充沛，热心和主动的 可以对下属的工作进行整合和管理 能够引导团队成员一起进行工作 动员和激励下属 值得信赖的，人们相信他/她会履行承诺
企业
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世界层面上的全球化内涵
在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经 济相互依赖性。具体反映：跨国流通上，商品、服 务、资本和信息等方面的不断增长 具体表现：具体数据
跨国服务贸易增长迅速 国外直接投资（FDI）发展迅猛 国外旅游人数快速增加 跨国并购进程加快
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国家/地区层面全球化内涵
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全球化的任务环境
供应商——全球化采购和全球化外包 销售商——全球化给企业带来更为丰富的销售商选 择机会 顾客——标准化/差异化的产品 竞争对手——国际市场竞争加剧 劳动力市场及工会