一、什么是成本分析？
成本分析是按照一定的原则，采用一定的方法，利用成本计划、成本核算和其他有关资料，控制实际成本的支出，揭示成本计划完成情况，查明成本升降的原因，寻求降低成本的途径和方法，以达到用最少的劳动消耗取得最大的经济效益的目的。

二、成本分析内容
对全部产品成本计划的完成情况进行总的评价，分为三个方面：
1、在核算资料的基础上，通过深入分析，正确评价企业成本计划的执行结果，提高企业和职工讲求经济效益的积极性
2、揭示成本升降的原因，正确地查明影响成本高低的各种因素及其原因，进一步提高企业管理水平。

3、寻求进一步降低成本的途径和方法。

成本分析还可以结合企业生产经营条件的变化，正确选定适应新情况的最合适的成本水平。

三、成本分析的意义
成本分析是根据成本资料对成本指标所进行的分析。

产品单位成本分析的意义，在于揭示各种产品单位成本及其各个成本项目的变动情况，查明单位成本升降的具体原因。

其包括成本的事前、事中和事后三个方面。

1、成本的事前分析是指在成本未形成之前所进行的成
本预测。

进行事前成本分析，可使企业的成本控制有可靠的目标。

2、成本的事中分析是指对正在执行的成本计划的结果所进行的分析。

事中分析主要是为了进行成本控制，防止实际成本超过目标成本的范围。

3、成本的事后控制是指对成本实际执行的结果所作的分析。

事后分析主要是对成本执行的结果进行评价，分析产生问题的原因，总结成本降低的经验，以利于下一期的成本控制活动的开展。

四、成本会计价值分析的步骤
价值分析一般可分为四步：
第一步是选择分析对象，对一个企业来说，需要进行价值分析的产品应是具有一定竞争能力，有一定市场的产品。

第二步是进行功能、成本和价值的分析。

这一步的主要工作是首先根据不同的分析对象进行功能评价，然后通过与成本相比较，求出各分析对象的价值或价值系数。

第三步：分配目标成本，确定关键部件的成本降低额，目标成本的分配应按功能系数进行分配，保证关键部件的成本应与其功能相适应。

第四步：寻求和评价降低成本的方案。

这是价值分析的关键。

前面各步的结果可以说只是发现问题，而这一步的结果将是解决问题。

因而在这一步骤中，企业管理部门必须集思广益，集中产品设计部门、材料供应部门、产品生产部门和财务部门，一起来商讨研究改进产品设计或寻找低成本的
替代材料的方案，并评价各方案的可行性，以选择最优方案来达到最终降低成本的目标。

五、成本分析方法
成本分析方法主要分为对比分析法，连锁替代法，相关分析法。

（一）对比分析法
对比分析法是通过成本指标在不同时期（或不同情况）的数据的对比，来揭露矛盾的一种方法，成本指标的对比，必须注意指标的可比性。

比较形式（1）绝对数比较，如上年产品单位成本10元，本年产品单位成本为9.5元；2）增减数比较，如本年成本比上年降低0.5元；
（二）连锁替代法
也称连锁置换法、连环替代法。

它是确定引起某经济指标变动的各个因素影响程度的一种计算方法。

1、在计算某一因素对一个经济指标的影响时，假定只有这个因素在变动而其它因素不变；适用范围在几个相互联系的因素共同影响着某一指标的情况下，可应用这一方法来计算各个因素对经济指标发生变动的影响程度。

2、确定各个因素替代顺序，然后按照这一顺序替代计算；
3、把这个指标与该因素替代前的指标相比较，确定该因素变动所造成的影响。

（三）相关分析法
企业的各种经济指标，存在着相互依存关系，一个指
标变了，就会影响到其他经济指标。

例如：生产数量的变化，必然会引起成本的相应变化，利用数学方法进行相关分析，找出有关经济指标之间规律性的联系，即为相关分析法。

六、成本分析的原则
1、全面分析与重点分析相结合的原则；
2、专业分析与群众分析相结合的原则；
3、纵向分析与横向分析相结合的原则；
4、事后分析与事前、事中分析相结合的原则。

七、成本管理存在一些共性和突出的问题
1、成本管理体系不健全，班组成本管理还较为薄弱，成本责任追究和激励制度有待于进一步完善，一是部分公司成本管理架构不完善，工作内容和责任主体未能明确；二是成本分析会会议质量还不高，较多的是对上期成本状况的分析，缺少对生产经营环节突出成本问题的揭示和分析，会议纪要验证不足，未能形成管理闭环；三是班组成本管理的意识和氛围还不足，班组成本管理的内容不明确，对成本管控目标日常性分析和跟进不足；四是成本责任追究和激励制度不完善，部分公司尚未建立起成本责任追究制度，同时成本竞赛等激励活动开展较少；五是成本的宣贯和意识培训开展较少，不利于全员成本意识的提升。

2、成本管理的基础还需要加强，导致成本信息真实性不够。

主要表现在，一是各项指标定额管理、原始记录还不健全；二是在生产经营环节，“跑、冒、滴、漏”现象还较为普遍；三是部分公司生产用辅材、备件物资出库不及时，
影响当期成本核算的准确性；四是生产环节存在成本浪费现象，如设备检修不彻底、停机次数过多等问题；五是员工成本意识还不强，对各种浪费现象不闻不问，习以为常；六是财务部门管理不到位，不能及时揭示存在的问题，并督促改进。

3、成本管理还较多的停留在事后分析阶段，成本的预测和事前分析控制还较为薄弱传统的成本管理模式较多的是事后反映产品的成本状况及材料消耗情况，面对瞬息万变的经济和市场形势，事后成本管理越来越显示它的弊端。

目前，大部分子公司对成本的预测和事前分析控制还较为薄弱，没有形成系统性的成本预测、控制和预警机制，一是对大宗原材料价格估算还存在偏差；二是生产配料适时数据准确性还不高，物料平衡调整较多；三是辅材、备件领用单未能及时开具，或不能及时录入物资信息系统；四是一些外围修理费用不能及时的验收和结算；五是发生的管理和销售费用不能及时的办理冲账和结算；六是对未来的产品结构和价格测算还存在偏差，对保本价测算带来一定影响。

4、成本管理范围较窄，更多的是关于生产成本的控制，相对缺少对综合配料成本、物流成本和经济仓储成本等环节管理控制。

目前，我们的成本管理更多的是“生产导向型”的，成本管理的对象更多的是关注内部生产管理，它始于材料采购，终于水泥销售，管理的思想主要是各个环节尽可能考虑最大限度的降低成本，缺少对总体成本效益最大化的思想，同时对于综合配料成本、物流成本和经济仓储成本等环
节管理控制还存在不足，主要表现在，一是没有系统测算大宗材料采购价格、采购标准、配料方案和熟料、水泥质量之间的关系；二是对物流环节的成本关注相对较少，如采购环节的物流、内部物流的组织和运行等；三是仓储物资存在较多的资金和成本沉淀，没有系统的测算市场、生产和采购之间的相关数据；四是对费用成本控制不严格，存在超支预算的情况。

5、过分的依赖财务部门对成本的管控，相对忽视其他部门的协同管理作用大多数子公司对成本控制的职能定位不准确，没有树立起全员的、系统的成本意识，往往将成本管理的职责全部划归财务部门，从而忽视了各个部门、全体员工的协同作用。

成本具有普遍性，因此，成本控制需要全员共同努力：采购过程中发生的成本是由采购人员控制的，生产过程中发生的成本是由生产人员控制的，销售费用的控制则是由销售人员控制的，而财务人员只能起到事后监督的作用，单纯地依靠财务部门控制成本是有局限性的。