海淀区企业知识产权标准化管理辅导认定工作流程方案7附件2:海淀区企业知识产权标准化管理辅导认定工作流程方案一、前言知识产权是现代社会经济发展的重要战略资源，提高知识产权管理能力是保障企业自主创新的重要前提。

为加强企业知识产权管理水平，提高海淀区企业知识产权管理工作的整体水平,海淀区研究制定了《海淀区企业知识产权标准化管理指导规范》(以下简称《规范》）。

《规范》为企业提供了开展知识产权管理工作的基本框架,旨在指导企业规范知识产权管理，增强企业的自主创新能力,实现企业向可持续发展的根本转变，满足海淀区建设创新型区的要求。

为了推进企业知识产权管理标准化建设,评价企业贯彻落实《规范》情况,基于知识产权管理工作的科学性、系统性、客观性的原则，通过调研并参考了国内外的经验,结合海淀区知识产权管理工作的状况,拟定本流程。

二、基本原则(一)客观公正原则依据《规范》的要求和本企业工作的实际，依照流程对企业知识产权管理做出客观公正的评价。

(二）可操作原则要求在辅导导入时应充分考虑企业的条件，坚持辅导导入时间短、企业投入少、涉及面小、条件准备易的要求, 不额外地增加企业的负担。

（三)与企业实际工作效果相结合原则企业知识产权管理工作的成效必须由实践进行检验，要通过企业知识产权的拥有数量与质量、合法权益得到保护、促进自主创新和获得的经济社会效益来衡量。

三、组织实施(一）由中关村科技园区海淀园管理委员会知识产权处统一领导，北京知识产权保护协会培训和监督。

（二）北京知识产权保护协会负责组织企业知识产权管理人员和中介服务机构的培训。

(三）北京知识产权保护协会负责监督管理《规范》的辅导导入工作。

(四）北京知识产权保护协会出具企业导入《规范》的效果意见。

四、实施流程(一）实施流程图解自行导入自行评测诊断辅导检查验收追踪管理未通过自行检查由海淀区企业自愿导入《规范》，并进行自行检查。

由海淀区企业派人学习《规范》,并自行评测导入。

通过培训的中介机构提供导入《规范》的免费辅导服务。

由企业自愿提出验收要求并提交资料，协会出具验收意见。

对于未通过的企业由通过培训的中介机构提供辅导。

对导入《规范》并通过检查的企业出具验收报告并进行追踪管理;如有发生异常,依据相关规定进行异常处理。

通过(二）实施流程分解:1、自行导入海淀区企业知识产权管理人员自愿参加《规范》解读培训。

２、自行评测参加过培训的知识产权管理人员对本企业知识产权管理状况进行自我检查。

３、诊断辅导企业可自行导入《规范》，也可委托入围中介机构辅导企业导入《规范》。

入围中介机构对企业知识产权管理工作按照《规范》的要求进行辅导，辅导方式包括与企业领导、企业知识产权管理部门交流、教育导入《规范》的专业人员、协助企业建立知识产权管理制度。

并结合企业的实际情况综合编写辅导报告。

4、检查验收企业自愿提出验收要求并提交资料,协会出具验收意见。

对于未通过的企业由符合要求的中介机构提供辅导。

５、追踪管理对导入《规范》并通过检查的企业,协会将出具验收报告并进行追踪管理；如有发生异常,依据相关规定进行异常处理。

五、工作结果及其利用企业知识产权标准化管理评价结果分为优、良、中、差四级。

由北京知识产权保护协会根据企业提交的材料和辅导工作报告组织专家检查评出，出具验收报告。

本《规范》将与海淀区支持企业创新发展政策配套实施，海淀区对于企业进行相关资助时,优先考虑开展此项工作且基本符合规范要求的企业。

海顿设备资产管理解决方案ｈｄｓｂzcglｊjfa-１147-ｈxz７海顿设备资产管理解决方案-为客户创造可预期、可量化价值北京海顿新科技术有限公司二零零四年五月目录z一、公司介绍z二、先进设备管理理念z三、海顿设备资产管理平台公司使命z海顿新科致力于中国“企业信息化”的发展,为中国本土客户的蓬勃发展作出贡献ｚ海顿新科以“本土人才、全球思维”为指导,为客户的价值需求提供科学的信息服务,为客户创造可预期、可量化的价值业务方向z海顿新科提供的服务包括企业信息战略的评估和革新，以企业资源规划(ERP)、企业设备资产(EAM）为核心的企业级信息化方案实施,企业级信息集成服务。

z在以网络技术为代表,以价值链管理模式为方向的新一轮信息浪潮中,海顿新科将以丰富的行业实践经验,强大的合作联盟，有效的商业战略成为管理信息专业领域的领导者。

价值理念核心价值¾“客户价值为先”¾“本土人才,全球思维”服务宗旨－“为客户创造可预期、可量化价值”¾面向客户价值需求的科学的信息服务¾以企业资源规划（EＲP)、企业设备资产管理（ＥAM）为核心的企业级价值链信息化方案实施客户价值实现保证¾中西合璧在价值链管理领域经验丰富的团队¾对国际最佳实践和中国实际情况的切身理解¾与全球领先价值链管理软件提供商的紧密合作¾行之有效国际领先的严谨而科学的实施方法¾国际领先的客户价值体系海尔基层管理人员培训设计方案-－资料1 海尔基层管理人员培训设计方案在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注,目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士ＩＭD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。

海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维,被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

“海尔之道”即创新之道,其内涵是:打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值,进而形成人单合一的双赢文化。

面对新的全球化竞争条件,海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风,挑战自我、挑战明天,为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！海尔能够在竞争激烈的国内外家电市场,站稳脚跟，保持高速稳定的发展,一个重要原因就是围绕市场创新培育企业文化,通过市场创新激发每个员工创新的活力,从而为企业高速稳定发展提供了强大精神动力和团队凝聚力，在海尔，不是“居安思危”而是“居危思进”。

海尔创新的目标就是创造有价值的定单，获取全球用户的忠诚度。

海尔集团自19８4年创业，在相继成功地实现了名牌战略、多元化战略、国际化经营战略之后，在2005年适时地提出了全球品牌化战略，其目标是使海尔成为一个世界级的品牌企业。

企业要实施品牌全球化，首先必须是每个人都要争创名牌,这就要求海尔在保持高增长速度的同时，还要保证全体员工的素质不断提高。

因为随着企业规模的迅速提高,员工队伍将不断扩大，经营领域将不断扩展,使员工整体素质保持与企业发展的同步增长,就成为海尔创世界名牌的一个最大难题,所以海尔集团认为：海尔的国际化首先要求员工具有国际化的正确观念及企业经营所需要的创新力和责任心。

企业对内对外有两个方面:企业对内是怎样满足员工个人价值的实现及潜能的最大发挥，对外就是怎样满足用户需求及潜在需求。

把顾客满意、真诚到永远的责任心和理念无差异地在每一个员工身上建立并持续体现出来,这就需要从源头上找活力、从机制上着动力。

尤其是在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下，要及时满足顾客的个性化要求,谋求倍速发展,提升企业的竞争力，一个必然的选择就是要提高每一个员工的职业素养,最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化,创出企业的整体活力。

人员分析：以提高市场效果为目标的基层员工培训的内涵以提高市场效果为目标的基层管理员工培训的内涵是，坚持“以人为本、能本管理”的方针,以“资格认定、业绩评价、现场校准”为手段,秉承“借鉴母本,明确目标，需缺学补,急用先学,立竿见影”的培训原则，坚持“以训代培、以赛促训、以测推赛、以校提效”为重点，依据海尔的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动”等创新培训形式,以开发“专项能力”模块课程和实战基地为特征，以“形成能力、胜任职业、市场增值”为终极目标，紧紧围绕既突出职业技能、技巧的开发与训练,又强调职业情感(动机、态度）与道德的培养；既强调特定职业、职位的特定知识与能力的培养,又强调相关职业知识与技能的传授,进行问题管理、创新能力、发展能力等方面的培训,全面提高企业员工职业素养,优化员工队伍技能结构，满足企业生产的人力需求,创造最佳的企业效益。

一个企业若想紧跟时代发展的步伐,适应不断变化的环境,在无情的市场竞争中发展壮大,惟有建立起注重学习的组织文化环境,树立良好的学习氛围,根据实际需求对员工不断地进行有的放矢的培训，改进员工的知识和技能,并采取配套有效措施吸引员工、留住员工,开发并提高员工的综合素质，从而提升企业的整体核心竞争力,方能得以实现。

2０0５年海尔员工队伍的岗位技能水平和职业能力得到了大幅度的提升。

９８%的新员工通过了58类岗位的上岗资格认定；10９２9人在岗员工接受了７9类岗位的9-27级技能考试并全部合格；通过与外部认证机构合作,引入国际职业资格认证标准，与内部工作岗位相结合，认定人力资源师、国际商务师、营销总监、职业英语水平等岗位标准共计3586人；在教材的编写方面，共编制完成９个重点岗位的教材;建立技能考试的各类试题库共计３5６00多道,案例3240个。

自２00３年至今平均每年为海尔全国各级服务商培训输送合格服务人员达2万余人，大大满足了海尔服务市场的实际需求,确保了各地服务人员的及时供给。

在你进公司大门之前，你一定计划好了今天要做这样,或者做那样的事,你一天八小时应当足以完成这些事，但事实上你会发现,只要我们一当上经理或者管理人员，你就发现你的时间完全不够用。

问题是，为什么我们做经理的总是累得要死,总是发现没时间，可做下属的却总是没事干呢?原因是我们常常陷入下属“逃避责任”或“回避风险”阴谋当中。

我们可以分析一下,我们把责任比喻成一只猴子,在你进办公室之前,所有应当完成的工作都应当布置好的,各有各的工作,各有各的责任，但是在下属请示你之后,情况发生了什么变化呢?你会发现在大多数情况下,猴子跳到了你的身上。

比如下属请示了你的时候，如果你的回答是第二种:我想一想一会再告诉你。

那么半小时后,你会发现这个下属就站在你的门口，敲你的门：“领导,这个问题您考虑的怎么样了?”注意，本来这个问题是需要他解决的，是应当你去检查他完成得怎么样了，可现在是什么情况呢？现在是他来问你,你考虑得怎么样了?!现在你明白了吧,这是一场阴谋！为什么那么多下属喜欢凡事都请示你?因为那是一种“回避风险，逃避责任”最好办法。

这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何,我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作,也要明确制定两个责任人,各有各自的明确责任海尔冰箱总共有156道工序,海尔精细到把１５6道工序，分为５45项责任,然后把这54５项责任落实到每个人的身上。