第一■章总贝U (1)

第二章业绩合同的制定 (2)

第三章业绩合同的签订 (6)

第四章业绩合同过程控制 (7)

第五章绩效评定办法 (8)

第六章业绩考核后续管理工作 (9)

第七章附则 (10)

附件一：业绩合同制定流程 (11)

附件二：电力集团业绩合同 (12)

附件三：2002年集团公司总经理关键业绩指标 (14)

附件四：2002年发电子公司总经理关键业绩指标 (15)

附件五：2002年配电子公司总经理关键业绩指标 (16)

附件六：2002年卓根公司总经理关键业绩指标 (17)

附件七：2002年工程管理公司总经理关键业绩指标 (18)

第一章总则

第一条目的

集团公司成立后，公司战略上将转变为资本经营与资本运营双轨运行，在搞好资产经营的前提下，投入更多的精力用于资本运营和投资管理，集团公司定位为投资管理公司。为使公司高层管理者把集中更多的精力在作为公司战略重点的资本运营上，集团将原地电所属的业务单元进行重组，建立四家专业管理子公司，担负资产经营的具体工作。为规范子公司的经营行为，使集团整体目标高度一致，特以合同的方式对高级管理人员业绩考核进行规范，制定本办法。

第二条业绩合同适用范围

业绩合同签订对象（受约人）主要是对集团公司及各子公司整体经营业绩负有直接责任的管理人员，包括集团公司总经理、发电公司总经理、配电公司总经理、卓根公司总经理、工程管理公司总经理。下属人员可由业绩合同受约人按自身的业绩合同，分解成担负不同职责人员的关键业绩指标，以督促、考核下属人员，但不采用签订业绩合同的形式。

第三条业绩合同的期限

业绩合同的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下业绩合同的有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。

第四条业绩合同的效力

业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，董事会批准，可以酌情予以调整。

第二章业绩合同的制定

第五条业绩合同的作用

业绩合同作为绩效管理的有效手段，有助于：

-提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈；

-将个人对业绩负责的做法制度化。

第六条业绩合同的设计原则

-以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业文化；-以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色；

-与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。

-公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。

第七条业绩合同核心内容

业绩合同主要由四个组成部分：

-关键业绩指标类别

-关键业绩指标

-指标权重

-指标量化目标

第八条关键业绩指标类别

关键业绩指标分为四类：

-效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造股东（投资者）价值的能力，典型的效益类指标包括两类：

1.资产盈利效率指标，如净资产收益率

2.盈利水平指标，如净利润

-营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财

务目标运用营运杠杆的能力，包括八类：

3.成本费用控制指标，如管理费用

4.投资计划控制指标，如投资资本支出

5.营运资本管理指标，如营运资本周转期

6.进度管理指标，如工程计划完成率

7.质量管理指标，如线损率、非计划停运次数、投诉次数、客户满意度

-组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司

价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括两类：

8.岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量

9.员工士气指标，如员工满意度

-安全类：由于电力行业的特殊性，安全指标在电力企业的生产经营中具有极为重要的地位。在业绩考核中，安全指标作为一项否决性指标出现，既直接影响业绩考核的最终平分。

第九条关键业绩指标的设定

-关键业绩指标的界定范围

1.关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；

2.关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；

3.关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。

-关键业绩指标的作用

4.使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；

5.使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；

6.有力推动公司战略的执行；

7.为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础；

8.使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。

-关键业绩指标的选择原则

9.指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向

一致；

10.指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；

11.受约人应有能力影响指标，并改进业绩；

12.指标必须有明确的计算方法和数据来源；

13.尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。

-选择关键业绩指标的方法

14.效益类指标选择方法：

净资产收益率是公司创造价值能力的根本衡量，适用于对损益结果有重大影响的经营管

理人员，对集团公司总经理和发电公司总经理、配电公司总经理、卓根公司总经理加大该项指标的权重；

净利润考察创利能力，对集团公司、发电公司、配电公司、卓根公司总经理考察净利润。

15.营运类指标选择方法：营运类指标反映岗位独特的工作成果尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多。

（1）驱动战略重点的实现：

集团公司重点关注战略管理和资本运营，因此对集团公司总经理的考核可以建立战略管理实施成效，重大资本运营计划项目完成率等指标；

发电是集团的支柱业务，集团资本运营的产业基础，由于国家电力体制改革，在全国范围内推行厂网分开、竞价上网，将面临激烈的竞争，今后的工作任务是降低成本，内部挖潜，所以对发电公司总经理重点考核成本支出；同时针对发电企业存在应收帐款较大的情况，为了鼓励降低应收帐款，考核流动资产周转率。

配电公司需进行下属配供电企业改制，提高服务质量，大力开发重点用电客户, 所以对配电公司总经理考核公司改制的执行力度，大客户用电量占全部用电量的比例；同时为了鼓励降低应收帐款，考核流动资产周转率。

工程管理公司处于创业初期，需积累工程管理经验，应考察工程进度管理指标，如工程计划完成率；安全管理指标，如重大事故次数。如果将全部或部分电源项目前期工作交给工程公司，还应考核项目及时立项率（时间限制）。随着公司发展壮大, 公司有能力对外开展工程管理业务，可以考核公司的营业收入。

卓根公司是集团三产龙头企业，已经提前开始市场化运作，但其经营重点向旅游、餐饮等业务迈进的步伐刚刚开始，为促进其开拓业务的力度，可以设置销售额指标进行控制。

16.组织类指标选择方法：

配供电企业人员素质差，冗员过多，严重影响企业创造效益，针对实际情况，可对配电公司设置减员指标和人员培训，素质提高相关的指标；

员工满意度能体现对公司策略、文化和机制的认同，可分别考察集团公司和各子公司的员工满意度。

第十条关键业绩指标的权重