第二章 企业经营管理
第一节 战略管理过程与评价工具 第二节 经营战略与经营策略 第三节 经营决策概述 第四节 定量决策法 第五节 经营计划
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第一节 战略管理过程与评价工具
❖ 企业的经营管理工作，一般分为两类： ❖ 一类是在产品方向既定的情况下，组织好产品的生
产和销售等工作。这类工作经常重复出现，有一套 相对稳定的规章制度和程序可循，叫做企业的日常 管理。 ❖ 另一类管理工作不重复或很少重复出现，只涉及企 业的方向性问题，如产品方向的变更，企业规模的 扩大，发展多种经营等，对企业的全局性有着重大 的影响，叫企业的战略管理。
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(五)实施战略
❖ 一个组织的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能得以实 现。
❖ 一般来说可从三个方面来推进一个战略的实施：其一是制定职能策略， 如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略、财务策略等。在这些职 能策略中要能够体现出策略推进步骤、采取的措施、项目以及大体的时 间安排等。
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❖ 1．分析环境
❖ 企业外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企 业发展的机会，以及对企业发展构成威胁的因素，做到“知彼”， 以便在制定和选择战略时能够利用外部条件所提供的机会，避开 对企业构成威胁的因素。
❖ 2．发现机会和威胁
❖ 分析了环境之后，管理当局需要评估有哪些机会可以发掘，以 及组织可能面 临哪些威胁
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二、企业战略评价工具
❖ 1．BCG矩阵法
❖ BCG矩阵法，即增长率／市场份额矩阵法，是由美国波士顿咨询集团 所提出的。该矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的 战略业务单位(SBUs)分为“吉星”、“现金牛”、“问号”以及“瘦狗”等四大类， 并据此制定企业总体战略。
❖
(三)重新评价组织的宗旨和目标
❖ 管理当局通过战略分析，形成对组织机会的 再评价，通常称为SWOT分析，它把对组织 的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一 起，以便发现组织可能发掘的细分市场。
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(四)制定战略
❖ 战略需要分别在公司层、事业层和职能层设 立。管理当局需要开发和评价不同的战略选 择，然后选定一组符合三个层次要求的战略， 这些战略能够最佳地利用组织的资源并充分 利用环境。
❖ 虽然看起来规定公司的宗旨也许是件小事，但它为管理提供了指导方针。比 如说，如果多米诺公司打算扩展它的产品品种，有了这样的宗旨，管理当局恐怕 更愿意考虑为卧床不起的病人提供快捷的药品送货上门服务，而不是提供更丰富
❖ 的意大利食品。
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(二)战略分析
❖ 是指对企业的战略环境进行分析、评价，并 预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋 势可能对企业造成的影响及影响方向。一般 说来，战略分析具体可划分为以下四个步骤。
❖ (2)吉星业务，即拥有较高的相对市场占有率和较高的 市场增长率的业务。由于这样的业务成长迅速，所以对现 金的需求大，但是其所处的支配性市场地位也为投资提供 了有力保证。
❖ (3)问号业务，即市场增长很快但企业所占市场份额相 对较低的业务。高速的市场增长需要大量的资金投入，但 较低的市场份额意味着只能产生较少的现金流人。
❖ (2)把“现金牛”产生的大量现金，尽可能多地投资于吉星类业务，以 巩固和发展其有利的市场地位，即对吉星类业务实施发展型战略。
❖ (3)对于瘦狗类业务，除非有证据表明其收益较好，否则应该及早清 理变现，即实施收缩型战略。
❖ (4)对于问号类业务，其中一些可以出售，另一些则有可能转变成吉 星业务。但是，问号类业务风险较大，管理当局应当限制此类业务的 数量。
❖ (5)公司管理层必须使各个象限的业务组合保持平衡，以便使公司整 体上获得快速的成长。 第二章企业经营管理
❖ 2．麦肯锡矩阵法 ❖ 麦肯锡矩阵法，即行业吸引力一竞争力分析
❖ (4)瘦狗业务，即相对市场占有率和市场增长率都较低 的业务。这样的业务既不能产生大量现金，也不需要追加 资金投入。
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❖ 从BCG矩阵可以得出与公司战略相关的重要启示： ❖ (1)公司管理层应当从“现金牛”身上挤出尽可能多的“奶”(现金流)来，
对它的投资也应限制在必要的水平上，即对现金牛业务实施稳定型战 略。
❖ 其二是对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够适应所采取 的战略，为战略实施提供一个有利的环境。
❖ 其三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的 企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。
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(六)评价结果
❖ 将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战 略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就 应当采取有效的措施进行纠正。
市场份额
❖ ┌────────────┐
❖│
高
低
❖ ├─┬─────┬────┤
❖ │高│ 吉星 │ 问号│
❖ │＼│
❖ │ ├─────┼────┤
❖┴────┘
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❖ (1)现金牛业务，即拥有较高的相对市场占有率和较低的 市场增长率的业务。较高的市场占有率意味着可以带来较 多的利润和现金，较低的市场增长率则意味着需要较少的 资金投入，因此，现金牛业务通常能产生大量的现金流人， 并成为整个企业的支撑。
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一、企业战略管理的过程
❖ (一)确定组织当前的宗旨、目标和战略 每个组织都有一个宗旨，它规定了组织的目的并回答了下
述问题：我们到底从事的是什么事业?定义企业的宗旨促使 管理当局仔细确定企业产品的服务范围。
❖ 多米诺比萨饼公司的宗旨是从事送货事业。公司的专长是能够在30分钟以内， 向成百万的家庭递送比萨饼。
❖ 3．分析组织的资源
❖ 组织的资源即企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素 质。分析组织资源的目的是为了发现企业所具备的优势或弱点， 以便在制定实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业 自身的各种资源。
❖ 4．识别优势和劣势
❖ 通过对组织资源的分析，管理当局应对组织的优势和劣势有个 明确的评价，识别什么是第组二织章企与业经众营不管理同的能力。