合同交底管理制度

一、目的

为规范合同交底工作，保证合同管理程序、制度及保证体系得以落实，提高合同管理水平，制定本制度。

二、范围

本制度适用于工程部工程承包项目的施工合同签订或变更后进行合同交底时使用。

三、职责

1、合同交底人：原则上为合同签订部门负责人。

（为了项目工作顺利、高效的开展，合同交底职责可按以下约定调整）

（1）集团采购部负责签订的合同由集团采购部经理负责交底；

（2）由其他部门组织招标的合同，由组织招（议）标部门负责人进行合同交底。

（3）本部门负责签订的施工合同，可委托具体经办人员进行现场交底。

（4）各交底人须负责收集招投标资料及其他相关资料，并提供一套完整的合同资料。

2、被交底人：分为“一级交底人”和“二级交底人”。

“一级交底人”：负责执行合同部门经理、工程副总、工程部、造价部等相关人员。

“二级交底人”：项目相关各部门责任人及相关人员。其交底人为负责执行合同的部门经理。

①、合同交底人职责

①.1组织参与部门（或人员）对合同条款进行细致的分析，并根据分析结果确定合同的执行要点及特殊情况处理方案。

①.2按本制度组织好合同交底，向被交底人全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理等。

②、被交底人职责

②.1有责任和权力对合同中任何约而不定或存在歧义的条款要求交底人予以明确。

②.2详细记录合同交底内容，由交底人和所有被交底人签字后形成交底资料。

②.3将项目合同管理人员整理后的合同交底记录与合同文本一起保存，据此制定合同执行计划和合同风险防范措施。

③、造价部职责：负责合同一级交底资料的收集，并整理完成合同交底记录；负责完善各部门合同执行计划、风险防范措施。

④、工程部职责：负责工程部执行合同二级交底资料的收集，并整理合同交底记录；负责完善各项目组合同执行计划、风险防范措施。

四、程序

1、合同交底形式：合同交底工作应通过合同交底会议进行，与会人员面对面讨论和交流。

2、合同交底时间：一级交底应于合同签订后30日内，完成向工程副总、工程部、造价部交底；工程部应在一级交底结束后3日内完成向其下设各项目部人员的二级交底。一级合同交底人负责收集招投标及其他相关资料，并提供一套完整的合同资料交造价部。在合同交底前3天各部门完成合同阅读消化，并将存在异议反馈至合同签订部门。

3、工程承包合同分析的重点为：

3.1通过了解项目建设相关手续情况、重要管理人员（包括监理）情况，对承包方基本履约状况进行分析。

3.2合同工作范围。包括施工范围、物资采购范围等相关工作范围的确定。

3.3合同质量控制目标及合同规定执行的规范、标准和验收程序，设备、材料验收规定。

3.4合同价款或计价方式、变更签证程序及计价方式、固定总价合同的风险范围和风险费用计算方法。进度款支付及调整的条件、方式和程序。

3.5合同工期。暂定为发包方另行通知时，通知的提前量及通知的形式。

3.6双方违约责任。针对每项责任义务，分析违约时公司利益将受到什么影响，如何避免违约发生。分析索赔的发生机会，确定处理策略。

3.7双方可能存在的争议及争议解决方案。

4、合同交底资料管理与使用

4.1一级合同交底人将交底资料及合同执行计划等反馈给造价部，由其将交底资料整理成合同交底记录。二级合同交底人将交底资料及合同执行计划等反馈给工程部，由其将交底资料整理成合同交底记录。

4.2造价部负责对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施组织进行进一步修改完善，形成合同管理文件，下发各执行人员，指导其工作。

五、相关文件和记录

《合同交底工作流程图》

《合同交底记录表》

附录一：合同交底工作流程图

附录二：

建设工程施工合同合同交底记录表

工程预结算交底

一、工程概况：工程，其建筑面积为m2，报价按《定额》及部份包干价进行报

二、注意事项

1、预（结）算审减额超过送审金额的5%（含5％）以上时，发包人处以承包人审减额的6%

的违约金。（承包人一次报审的工程预（结）算有漏报、少报等情况的，补报的工程预（结）算不做为第一次报审的补充，将视为独立的二次报审，二次报审的结果判定同样适用该条）2、除工程实体部份执行2004《定额》及相关配套文件外其余的相关措施费及安全文明临

时设施费均按建筑面积包干。

3、乙方应在取得施工图后60日内上报施工图预算（含图纸会审内容），甲乙双方应在收到

施工图预算后40天内完成工程量核对工作，审定后的价款作为本工程包干工程价款。

4、砖材料价格未报价，结算时按本工程施工期间内市《工程造价信息》中公布的当地的

砖材料市场综合价下限值价格计算平均值。

5、工程中甲供材料的损耗，投标损耗与定额损耗两者之低值统计材料实际损耗量。

交底方：被交底方:

工程成本管理交底

为落实公司管理制度，确保工程正常施工，保证工程盈利目标的实现，现就项目收支的日常管理工作提一点要求：

一、造价过程管理

1、按规定的时间上报工程预（结）算资料料；

2、作好阶段性预算收支对比（基础、主体、装饰装修）；

3、适时调整收支（对大的设计变更、大额的经济签证）；

4、加强材料、分包的认价工作，及时完善相应的手续；

5、适应工程预算核对，以及为施工提供及时的数据；

6、加强大宗材料的量价控制，做好大宗材料的收支对比;

7、强化劳务合同的签订，对大的变更及时完善劳务补充合同。

二、强化施工质量管理，减少成本支出

1、落实各分项的质量目标的实现；

2、加强钢筋的现场管理；

3、加强楼层板、地坪的质量（厚度）控制；

4、加强抹灰质量（厚度）的控制。

三、加强施工安全管理

1、现场安全的评分与预算收入的实现；

2、做好经现场安全的围护、日常检查等工作，实现安全成本目标。

四、加强现场施工进度管理，降低周转材料、管理费的支出，特别是外架的施工方案的落

实。

五、加强现场经济资料的办理

1、现场所有资料都有可能涉及经济；

2、加强施工方案编制与经济收支的结合；

3、加强函件的处理（及时、准确），特别是经济函件；

4、加强工程的索赔签证管理，要求按规定的时间完善相应手续。

交底方：被交底方：