公司战略计划
战略计划是有关一个公司长期发展的规划： 1、战略计划的特点：时间跨度通常3－5年 2、战略计划要解决的主要问题：
（1）公司的真正使命是什么？ （2）公司的最终目标是什么？ （3）公司未来的前景如何？ （4）为达到公司目标我们应该做什么
融资预算制定：财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企 业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。
现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用 预算及筹资预算制定企业现金预算。
预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。
– 从战略举措着手 – 确定执行这些举措的详细行动
步骤、所需资源和负责人员 – 运营计划内容是实际实施的方
法和业绩参照物 – 重点在业绩的衡量和管控 – 第 1 年财务预测作为未来财
年省级输电企业管理层和高层 管理间“业绩合同” 的一项 内容
预算编制-经营目标
经营目标内容 1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等 。
预算编制流程
全面预算管理运行体系
预算管理循环
改进
编制
执行
预算管理实现闭环， 是有效发挥预算职 能的保证。
激励考核
分析
计量 审计
编制全面预算的作用
一、目前目标
➢ 编制财务预算有助于企业内部各个部门的主管和职工了解本部门的 经济活动与整个企业经营目标之问的关系；
有助于明确各部门在业务量、收人和成本各方面应达到的水平和努 力的方向，促使企业职下想方设法从各自的角度去完成企业的战略目标。
预算编制－编制流程
采购预算制定：采购及库存商品的单位价格以编制预算时的市场采购价格和现有库存 的结果为基础（即以最后一批进货价为依据），预测下月市场情况， 进行适当调整后确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的 情况合理确定采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；
费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定 出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及 上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资 计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算。
2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。 目标确定原则
1、市场原则 2、股东期望原则 3、充分挖潜资产盈ห้องสมุดไป่ตู้能力原则 目标分解原则 1、充分结合目标确定原则 2、按层次分解原则(投资中心、利润中心、成本中心)
预算编制－编制方式
主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式
自上而下方式 适用于业务单一、业务稳定的企业。 优点：保证总部利益和集团战略发展需要； 缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。 自下而上方式
适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任 优点：提高子公司的主动性，体现分权管理； 缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。 上下结合方式 优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖掘 子公司的潜能，提高积极性； 缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。
– 确定何处改变、何时改变以及如何 改变的选择，优化成本结构，实现 持续高回报，创造卓越价值
– 定义新的增长机遇 – 定义战略举措，将之与运营计划联
系起来 – 重点放在价值创造上（长期及规划
期以外） – 财务预测能测试战略是否具备灵活
性及财务的稳健性
– 战略计划的第 1 年目标，可 以根据最新获得的信息加以调 整。强调运营参数
全面预算管理
全面预算管理目标
1、转变观念 2、理清思路 3、提高认识 4、优化管理
预算管理的意义
•强化契约的公司管理、提升公司治理能力 • 企业明确的奋斗目标； • 企业量化的考核指标； • 企业控制管理的依据。
预算编制－编制依据
企业的战略发展规划； 企业的历史经营数据； 未来市场的客观预测； 企业自身的营运能力。
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全面预算管理整体架构
战略目标
经营规划
反
年度滚动预算
馈
年度预算计划
季度滚动预算 决策 控制
日常经营
战略预算侧重于对规划期经营活动进行 描述；经营预算是企业对年度内经营活动所 作的预算、计划。战略预算通过经营预算来 实现，并在经营预算中设置相应战略指标， 以实现公司长期目标。
战略预算
全面预算
经营预算
预算体系以企业战略、 经营规划为导向，滚
动预算为控制手段
战略规划与经营计划具有区别
• 理念 • 时间层面
• 战略规划
• 经营计划
– “规划未来”
– “业绩合同”
– 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景
中)
– 明年
• 计划目标 • 内容
• 财务观点
– 战略目标（长期及规划期内） – 3 至 5 年财务目标
编制全面预算的作用
二、协调作用
➢ 预算围绕着企业的财务目标，把企业经营过程中的各个环节、 各个方面的工作严密地组织起来。
通过编制全面预算使各个职能部门向着共同的、总的战略目标 前进，它们的经济活动必须密切配合，相互协调，统筹兼顾，全面 安排，搞好综合平衡。
编制全面预算的作用
三、控制作用
事前控制、事中控制和事后控制。 ➢事前控制:主要是控制预算单位的业务范围和规模，以及可用资金限额。 ➢事中控制:是指在预算执行过程中，各部门和单位应以全面预算为根据， 通过计量、对比，及时摄供实际偏离预算的差异数额并分析其原因，以便 采取有效措施，挖掘潜力，巩固成绩，纠正缺点，保证预定目标的完成。 ➢事后控制:主要是将预算数和实际数对比，分析产生差异的原因，进行业 绩评价，为今后预算工作的编制提供依据。
预算编制－编制流程
经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执
行单位；
资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套
的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有 生产能力的基建、设备投资等；
销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客
观估计未来市场(包括已取得订单情况)及企业 自身能力的前提下，合理确定产品销售结构、 销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根 据市场及历史情况，制定出相应的销售政策 (重点客户信用管理及赊销政策)；