浅论现代企业成长发展的思考李健【摘要】一个企业、一个项目的管理发展，需要一种积极向上的力量，一种自我提升与自我突破的能力。
“以正合、以奇谋”，做为以项目管理为基础的现代企业，更应当夯实基础管理，不断突破思维禁锢，不断学习、创新、实践、再学习、再创新、再实践。
本文就企业的成长发展提出一些思考。
一家企业，国有也好，民营也罢，无非是投资主体的不同罢了,本质上都是一个以赢利为目的的市场经营实体，在管理方式、经营方式、运营体系并没有多大的区别。
当然，做为一家国有企业，或许在投资主体上当然有着先天的优越感，但这种优越性的背后，又能够在多大程度上包含一种企业经营居安思危的成份。
要知道，市场经济的法则是由市场规律决定企业的成长与发展的，所有的行政手段和政策干预都只是短暂的应急方式或导向方式，只有按市场规律办事才能占有市场和发展企业。
新一轮的国有企业改革即将开始，民营资本将广泛进入的进入国有领域，混合所有制结构将逐渐上升，到那时，国有企业的优越性、自豪感的成分又能有多少呢？居安思危是一个成熟企业的成熟表现，既然企业的必然方向是由经济规律来左右的，我们何不抢在体制改革分化之前，充分利用现行体制的优越地位来发展和突破自己，以提升市场综合竞争力为原则，打造自己的“核心竞争力”和“核心价值观”，锻造自己的“软实力”和“原动力”，形成独特的市场资源配置体系，营造企业的“场”“势”效应，让自己始终处在领先一步的位置上去开拓和发展市场。
换名话说，我们现在就应该编制一个“篮子”——企业发展的“篮子”，等到体制改革分化之时到市场上去“捡”资源，等到发展成熟时到市场上去“装”果实。
透视一个企业的成长与发展，无非有三个层面，一是技术层面、二是制度层面、三是文化层面，依我看来，这三个层面的核心当属企业人格化的文化层面，她是企业成长发展的灵魂所在。
一、我们应当怎样看待一个企业的文化层面与文化内涵呢？在我们五千年的文明史中，始终伴随民族心理的是一个“靠”字，靠父母、靠朋友、靠明君、靠政府，反正靠什么都行，就是别靠自己，这种文化体征，使得我们很不情愿的与别人在同一规则下进行公平竞争，一个“靠”字，也成为我们企业发展的死结。
所以，一个企业的文化内涵应放弃这种“靠”的劣根性，要创建一种通过自我的觉醒，自我丰富的积极本质，形成一种敢为人先，敢于参与竞争的企业文化体系。
首先，应当把企业看作是一个由员工为细胞组成的有机生命体，并按照自然进化方式和有机的步骤成长发展；企业是通过取悦顾客（用户）而获得更好的生存与发展空间的，而取悦顾客（用户）的介质无非是员工、产品（服务）及企业文化。
当经济环境下的一切浮游泡沫开始幻灭时，便明确无误的揭示出所有的资本形态不过是一种商品，只能被当作企业的生存养分而存在，而真正决定企业命运的应该是企业的员工——具有高度忠诚感和持续效力性的优秀员工，他们就有如身体中的细胞，成为发展和延续企业生命的关键。
现代企业的服务的主体就是人，这是决定服务质量高低的决定性因素，也是决定企业生命体征健康与否的关键因素。
随着建筑领域的不断延伸，随着新材料、新技术、新型管理科学的不断涌现，随着经济的全球化、社会的信息化、服务的自由化，市场竞争激烈程度正逐步加剧，对人员的素质要求也越来越高，那些精通技术、经济、商务、法律、计算机、管理、外语知识，作风优良、思想正直的高素质“复合”型人才将成为行业发展的主力军，成为企业的核心细胞和发展的原动力。
其次，单个的优秀员工或优秀细胞的认知和形象张力是有限的，真正力挽狂澜于的是团队系统的合作实力。
精诚优秀的团队是企业生命体系中的畅通经脉，好似习武之人任督二脉已被打通，使得企业的每一个动作都坚实有力，咄咄逼人。
团队是企业生命体征中最具活力的系统，这个系统应当是一种具有高度适应能力和学习能力的组织。
“保持饥饿、保持无知”理应成为这个系统不断学习充实和适应性突破的座右铭，一但丧失求知欲和营养源，这个系统就将死掉了，系统的灭失也就意味着单个的细胞（即便是最优秀的细胞）的灭失和整个生命体残废。
第三，企业的文化层面还有赖于卓有成效的组织体系和表现形式，空泛的理论基础最终要用现实的情状来反映，人性化、人格化、系统化的文化层面最终要以企业文化建设来体现。
共同的价值观，坚持如一的学习思谋和精诚团结的团体意志将成为企业文化建设的核心；充分尊重员工，依靠员工，发展员工成为企业文化的主旋律；培养员工与企业共同成长，培养员工对企业的忠诚度和持续效力性，将成为企业最大活力资本；组建智能学习型团队，组建团结协作型团队，组建创新思维型团队，将成为企业管理的核心动力；未来企业的挑战不再是筹集有形资源、资本，而是如何招募、培养和配置优秀的人力资源。
二、企业的制度层面是企业文化层面的具体表象化，“清醒是智，约束是德”，制度层面就是企业的德与智的创造性发展。
“清醒”是制度层面的第一要务，只有对待任何事物始终保持一种清醒的态度，才可能认清事物的本质，从而提升综合能力、提炼应变能力、获得实际效果。
透过文化层面，我们认识到企业员工才是企业发展的原动力，那么在制度上必须确保人力资源的价值追求与企业利益的高度统一，必须出台适合于员工发展的人性化教育、分配和保障制度，这样我们才能建立和培养起一支忠诚团结、锐意创新、充满生机与活力的优秀员工队伍。
“约束”是制度层面上的本质体现，企业的内在品德在本质上应当是一种内在的约束能力，只有保持这种内在的约束能力，才可能产生一种本质化的品德基础，才能真正体现企业品德的外在价值。
三、企业技术层面的真正含义是我们通常认为的企业经营的操作层面，也可以称作是经营策略，在古文中称之为“术”，在武功秘籍里称之为“招式”。
技术层面中的“术”和“招式”在企业经营理论中论述实在是太多，数不胜数。
但在我看来，其中的“场”“势”效应是技术层面的精华：“场”效应是企业、行业、市场、区域综合表现出来的吸引力和影响力，是一切经营发展因素的总和；“场”也可做为一个人力资源的磁力场和经济发展的幅射场，既具有凝聚人才、资源的功能，又具有幅射、发散、影响的效果。
“势”效应则是运用“顺势、造势、借势、用势”等多种形式，合理使用一切经营发展因素，使之转化为市场经济发展的势能，并迅速转化为经济效益和社会效益。
“场”与“势”既是静态的，又是动态的，并相互转化，相互促进。
企业能深刻运用“场”“势”效应，一切的操作层面就将变得简单而有节奏，其效果极易显现。
环视现有的市场经济环境和企业生存发展的现状，反观我们企业自身实际，自问一下，我们企业内储能力和参与市场竞争的能力有多大？企业与真正意义上市场竞争主体的差距有多大？四、关于“统则僵死，承则光大”的思考。
我们说“统则僵死”，这里边有两层含义，第一，“统”亦或机械的照搬“传统”性的东西是一种退步，我们并不认为传统的东西就是糟糕的或是无用的，但对传统东西的接纳和运用方式则是我们思维定位的关键，是机械照搬还是批判的吸收，就成为我们对企业改革发展的核心认识观。
第二，“统”还有着一个实际操作的问题，从权力意志和行为意识上来讲，每个领导都有“统”的意念，中华民族是一个笃信“皇权”思想的民族，大到一个国家，小到一个家庭，甚至一个单位、一个班组，都造就一个“皇帝”式的人物，尤其是领导，当上了一个单位或一个班组的“一把手”了，他就理所当然的成为这个范畴里的“皇帝”，当了“皇帝”了，自然是大权在握，把所有的能管的、不能管的、该管的、不该管的统统抓在手上，给人惠顾叫“皇恩浩荡”，给人惩罚叫“皇权威仪”，下属们趋之若骛；其结果是该管的、能管的管不好，不该管的、不能管理乱管理，下属们也因此丧失了工作的激情和创造性，成为“皇帝”的属员而非企业的员工。
这对企业的整个发展将带来极为不利的影响。
因此，机械的照搬“传统”和“皇帝”情结式的“统管”给企业发展带来的结果是必然的“僵死”。
我们说“承则光大”，也有两方面的含义：第一，这个“承”是批判的继承“传统”的精华，存在就是合理的，企业在过去的经营实践中证明，其许多政策、制度、管理和运营机制中的确有相当多有利于我们分企业发展的元素，有的甚至能直接促进分企业的发展，但问题是不明确、不系统，有的甚至还不实际，因此就需要一个提炼和重新定位的过程；第二，这个“承”还有承接和顺应现实的意义，兵法有云“良将用兵有若良医用药，病万变药亦万变”，市场竞争永远是变化的、现实的，此一时、彼一时，无定论所言，任何企业发展理论都只是思想性的而非现实性的，现在的企业已没有什么“大”“小”之分，只有“快”“慢”之分、“新”“老”之分，我们只能根据市场经济的变化，去承袭她、顺应她，按照市场经济规律去办事，这样我们才可能立足市场、站领市场，更高层面上去参与市场竞争。
就企业管理本身而言，其实简单的说就是一种科学化的分工合作体系和互动过程，追求的最高目标是实际效能，体现出来的是企业发展水平的状况，亦即包括企业形象（文化）发展水平、人才及其自我发展水平、实际效益水平和社会总体评价等等。
企业管理的另一个问题是元素和元素群落的发展，即是员工个人与事业团队的形成与发展，尤其是事业团队的发展与成熟，她将决定着企业的荣辱兴衰。
这个事业团队的形成取决于共同的价值观，而这个价值观又由企业文化来决定。
事业团队可分为两个主要层面：一是企业决策层（领导层）团队的形成与完善；二是企业执行层（管理层）团队的形成与完善；其中，决策层是灵魂，执行层是肢体。
这两个主要层面的核心交汇点就是项目管理制度，对于决策层而言，企业本身就是一个大项目，因此其中心任务就是如何搞好企业这个大项目；对于执行层而言，各个服务项目就是其延伸事业张力的舞台，因此其核心任务就是按照企业的发展目标和项目本身需求，进行项目的管理。
由此可见，企业的整体发展的基石就是项目管理，就是项目制条件下的事业团队的发展与成熟。
在这里，我还想提示一点的是，以项目管理为基础的企业管理本身是一种管理中心下移、充分发挥项目事业团队主观能动性的运营机制，企业的决策层应在标准化的管理模式基础上，给予其更大的活动空间和更多的人、财、物的决定权。
探究证论于此，本人现就现代企业的发展提出以下几点思考：1.创建以项目运营责任制为基础的项目运营管理团队，这个管理团队的核心成员应当配置合理，具有相对的稳定性和独立自主的运营性，其发展方向就是企业家（技术专家）的管理团队。
核心管理团队通过竞争取得某一项目的运营管理权后，可根据项目实际在企业内外公开招聘所需人员，企业内部员工也可通过竞争去参与项目的管理。
这样做的目的主要有两方面：一是在企业内部形成若干个具有综合项目管理能力的核心团队，锻炼和培养一批企业家（技术专家）队伍，成为企业发展壮大的基石和支撑；二是在企业内外形成竞争的氛围和落后必将淘汰的机制，从而鼓励员工自觉学习，自觉参与竞争的积极性。