3. 85%以上的员工认同企业文 化核心理念，员工满意度 增高。
3
内化——提升完善期
2016.1-2016.12
提升期的企业文化建设
工作，要在巩固前两阶段的 工作成果基础上，继续全面 纵深推进各项工作，并在推 进中不断总结、不断完善、 不断提升，为下一个三~五 年的企业文化建设打下坚实 的基础。这一阶段的目标是： 1. 丰富、提升经营管理理念。 2. 企业文化成为管理者最主
⑤ 创新平台 ➢ 创新大赛（与高校合作，以终端建设创新为核心） ➢ 员工读书活动（分别针对核心经理人和后备经理人）
三、变革举措
2、组织增效
《关于进一步推进“优化配置 提升效率 赢得竞争优势”工作的通知》 目标： 1）精员：全体系非联产联销岗位人员优化15%； 2）效率：2014全年全员人均产销量比2013年提升20%； 3）费用：2014年完全费用比2013年下降10%。 措施： 1）禽肉食品板块：按照《 2014年新希望六和肉食产业增效指导方案》 2）饲料板块分两个模式推进： ① 北方区（原青岛中心、三北中心区域）重点推进“核心工厂+卫星工厂”模
饲 料 厂
冷 藏 厂
分 子 公 司
分 子 公 司
分 子 公 司
① 2014年2月，股份公司下发《禽肉产业深化变革会议纪要》； ② 实现特（片）区冷藏厂和饲料厂专业化运营，进一步产销分享，责权利进一步清晰。
二、变革困难
1、组织变化
组织变化引起的不适应，如： ① 成都片联（川渝特区由三个片区合并） ② 华北片联（鲁西肉食运营中心并入三北、鲁西北特区由肉食总经理担纲） ③ 青岛中心（特区产销分离、肉食与饲料归属）
1. 完成核心理念的学习与培 训，使全体员工熟知公司 的核心理念。
2. 培养一批企业文化宣贯骨 干。
3. 完善公司企业文化传播网 络。
4. 对外宣传企业文化，树立 公司良好形象。
5. 培训覆盖率100%，95%以 上的员工认知企业文化核 心理念。
2
同化——深化期
2015.1-2015.12
深化期的主要工作是在加
承接公司战略，制定区域战略 和关键业务举措
全面经营，承担经营责任 市场规划和布局 带领团队，协调整合资源
新兴业务人才
（消费品、终端渠道、 海外业务）
建立业务和管理体系 洞察市场，进行市场突破 搭建团队，培育人才
专业领导人才
（关键职能部门，如 技术研发）
专业能力建设 突破创新 培育人才
迅速行动 ✓ 主动沟通与倾听 ✓ 协作 ✓ 激活团队
视创新为第一要务 ✓ 拥抱挑战 ✓ 突破自我 ✓ 树立专业精神
三、变革举措
组织变革后，针对各层面的领导人才提出了具体的要求
组织架构调整
领导人才类别
各领导人才工作重心
公司领导班子
制定公司战略 产业链协同业务模式构建 布局领导人才梯队
全面经营管理人才 （中心\特区心负责人）
新希望六和股份有限公司 2013-2017变革期的人力资源管理
目录
1、变革脉络
- 试点阶段（2013年4月-7月） - 产销分离阶段（2013年7月-12月） - 划小单元、去中心化阶段（2013年12月） - 优化阶段（2014年2月至今）
2、变革困难
3、变革举措
- 组织激活 - 组织增效 - 组织精进
成为主，弱化固定收入，固定收入与存量挂钩考核，树立危机，激发欲望。） ② 创新的区域激励机制
新区竞聘、管理人员竞聘、红黄牌机制，例：
三、变革举措
1、组织激活
③ 完善的人力资源管理架构 总部专业平台构建和各片联SBP
④ 创新人才的盘点、选拔、培养机制 ➢ 人才盘点 ➢ 任职资格 ➢ 培养方式 ➢ 授权管理
一、变革脉络
2、第二阶段：产销分离（2013年7月-12月）
① 2013年7月，青岛中心正式开展组织变革工作； ② 实行组织重组，成立五大特区，同时事业部均划归总部； ③ 特区层面整合冷藏厂、饲料厂，成立养殖服务公司（合作社）； ④ 产销分离
股份总部
青岛中心 青岛服务中心
胶沂滨鲁中 东蒙海西原 特特特特特 区区区区区
要的管理语言和管理手段。
3. 新的成员能够很快被优秀 的文化所同化，并成为企 业文化坚定的信仰者和传 播者。
4. 现有员工能够自觉按照企 业文化理念规范自身行为。
三、变革举措
文化工作推进规划
阶段 准备期 学习期 互动期 总结期 考评期
时间表 --5月31日 --7月31日 --9月30日 --11月30日 --2014年底
食 终种养担 品 端禽猪保 事 事事事事
业 业业业业
部 部部部部
饲
合
冷
料
作
藏
厂
社
厂
一、变革脉络
3、第三阶段：划小单元、去中心化阶段
股份总部
股份总部
特
（
事
二级单元
片
业
）
部
区
分子公司
饲 合冷 料 作藏 厂 社厂
分 子 公 司
竞
海
聘
外
新
中
区
心
分 子 公 司
① 2013年12月，公司做出进一步组织变革工作安排，分拆青岛、三北、成都中心； ② 形成股份总部—二级单元 —分子公司三级扁平化结构，进一步划小考核单元； ③ 实行新区竞聘机制，陕西、吉林、黑龙江、江苏、安徽、广西、福建率先进行。
1天+老师指 导点评作业
0.5天
方式
·集中授课 （每班不超过
30人）
·专题分享、 指导、参观
2013年新希望六和“转型增长”之领导力培训
此次领导力培训项目在新希望六和“转型增长”的关键时刻，为公司 最核心的人才应对变革和挑战、实现业绩提升提供有力的支持。
三、变革举措
3、组织精进——文化
• 新：创新 • 和：聚和 • 实：务实 • 谦：自谦
式，要求符合条件区域第2季度至少做1个试点，第3季度全面推开。 ② 成都片联区、广州片区以湖南、重庆调研结果为模板推动定岗定编工作，参
照《饲料岗位序列标准》 3）新兴产业及其他产业以提升人均产销效率20%为目标开展工作。
三、变革举措
3、组织精进——领导力
1）领导力模型
致力于成长 ✓ 帮助客户成功 ✓ 敏锐洞察业务 ✓ 推动整体优先
文化活动
责任人
文化讲稿通稿拟定
总部、及区部首次文化活动 人力资源部 启动会，层层上报计划
文化培训 文化上墙
人力资源部
员工活动（演讲比赛、学心 心得汇总、展示）
人力资源部
各区部推选最美文化使者， 推荐演讲比赛选手
人力资源部
总部演讲汇演，与创新大赛、 读书活动、三件事、美好互 人力资源部 助金活动等汇总表彰“最美”
一、变革脉络
变革前组织架构（2013年1月）
一、变革脉络
1、第一阶段：试点（2013年4月-6月）
2013年4月起，青岛中心河南、滨海、鲁西区域率 先试点，将所在区域冷藏厂（原属肉食事业部） 和饲料厂（原属饲料片区）试行产销分离和一体 化运营管理，形成“特区”雏形。
变革前组织架构（2013年1月）
“新、和、实、谦”指引我们做出明确的价值判断，让 我们形成开放、融合的新希望六和品性。
三、变革举措
文化工作推进规划
1
认同——导入期
2014.5-2014.12
导入期主要工作是围绕
企业文化的宣贯来展开，通 过大范围、高密度的宣传培 训，使新希望六和的广大员 工认知公司的企业文化核心 理念。这一阶段的目标是：
13
三、变革举措
领导力课程体系设计：四类领导人才全面覆盖，课程主题各有侧重。
培训对象 培训侧重 模块主题
课程
课时
·高屋建瓴 ·战略思维 《BLM》 领导班子
·指引方向 ·教练式管理 《教练式辅导》
·当责
《从负责到当责》
2.5天 1天 1天
·承接战略
《领导者的角色和现代沟通管理》
全面经营 管理人才
·通过团队
一、变革脉络
4、第四阶段：优化调整（2014年2月至今）
股份总部
股份总部
股份总部
股份总部
二级单元
特 （ 片 ） 区
事 业 部
竞
海
聘外新中 Nhomakorabea区
心
二级单元
特
特
饲 料
（ 片 ）
区
肉 食
（ 片 ）
区
事 业 部
竞 聘 新 区
海 外 中 心
分子公司
饲 合冷 料 作藏 厂 社厂
分 子 公 司
分 子 公 司
分子公司
人力资源成为战略性业务合作伙伴
2、遗留问题
① 制度与流程的缺少 ② 劳动关系相关
3、人员变化
① 变革中的人才流失 ② 总助以上人员的管理
4、经营变化
产销分离 ……
三、变革举措
1、组织激活
① 考核方案的彻底变革 划小单元、分级考核、包干到司。按照“分子公司—二级单元—
股份总部”分级考核，不同层级业绩奖励计提比例差异化。 例：划小经营单元（彭山盈利模式：营地开发模式，营销考核以增量提
·沟通影响力 与团队建设
《影响式激励》 《建立团队协作》
1天
达成业绩
《高绩效团队》
·战略思维
·战略思维 新业务人 ·承接战略
才
·变革改善 ·变革改善
《BLM》
《BLM》
《流程改善》 《变革管理》
2.5天 2.5天
1天
专业领导 人才
·开阔视野 ·启发思考
·技术研发
《集成产品开发IPD》 IBM创新中心参观
强导入期宣贯工作和巩固宣贯 成果的同时，围绕企业文化落 地，在文化宣贯、文化培训、 制度建设和文化考核等各个方 面发力，使公司的企业文化理 念变成员工内心所信奉的准则 和信念，变成员工工作和生活 的内在指导。这一阶段的目标 是：