第一部分目标管理概述1.1 目标管理产生的背景及其理论基础1.1.1 目标管理产生的背景二次世界大战结束后，世界各国一方面因为蒙受战祸而迫切谋求经济的振兴；同时由于企业经营管理的环境发生变化，人们参加工作的行为动机也发生了相应的改变，原来泰勒的科学管理的严格监督、控制的管理方式，已不再能够充分调动员工的工作积极性。

在此情况下，一方面是企业本身不断地追求管理的创新，希望通过新的管理工具来提高生产力，降低成本；另一方面，众多的管理专家、学者，也从多角度来探讨新的管理模式或管12的歧视，是因为它出自企业这个特定的现实，并不是由于他本身原来的特性所衍生的，这个看法所犯的最大错误，在于忽视了动机形成的问题。

基于此，梅里格另外提出“性善说”的“Y理论”。

此种新人性观念，在某种意义上成为目标管理的理论基础依据。

他认为：因为人的需要本身形成层级，当较低层级的需要一经满足，它就不再成为行为的动机；接着另一个较高层次的需要会递补上来，而这个过程一辈子不会中断。

由此可见，在今天的条件下，传统的管理方式，针对组织目标，有效激励是困难的。

因为现在的人，在生理和安全方面的需要已获得充分的满足，而社会的需要、自我尊重的需要、自我实现的需要渐占优势。

作为激励今日人们的方法来说，以往的指挥、命令控制的方法已太薄弱，因为想用“钓饵与鞭子”政策的X理论来提高绩效，在最低的基本需要已得到某种程度的满足时，就会不灵验了。

X理论与Y理论各有其理论学说之看法，X理论强调“独断”，Y理论强调“放任”，而目标管理则是应用Y理论学说之背景，并考虑员工心态与企业立场，采用“民主”立场而加以修正。

3．史雷的“成果管理”理论史雷认为，目标管理应该是大家分担成果的管理思想，目标管理使每一个人了解公司4可分的关系。

就“整体管理”而言，由于许多主管的工作限定于各阶层内的专门性任务，造成各自为政、工作与观念无法协调和结合的偏差。

因此目标管理主张不仅应重视长短期目标之配合，更要注意个人目标与组织总体目标之整合，并冀望个人的需求可经由组织总体目标的达成而获得满足。

凡此，均须依赖组织成员发挥高度的团队精神。

再以“人性管理”来说，乃扬弃传统的“性恶说”转变成“性善说”，强调员工在生理需求（维持生活的欲望）之外，尚有对安全感、归属感、友谊、自主性、自尊心、地位、名誉、成就感、表现能力等心理及社会性的更高需求。

于是目标管理主张参与，让员工自行设定目标；主张双边联系，由部属与主管共同磋商决定目标；主张授权，由部属自行负责执行目标；主张激励，鼓舞部属发挥潜能达成目标；主张例外控制或管理，当部属目标执行过程中遭到困难时，主管从旁协助解决等，借以扩大或充实员工的工作以提高其满足感；总之，目标管理乃提倡由“工作本位”转变为“员工本位”的经营哲学。

最后，就“成果管理”来看，企业追求的是员工的工作结果，而不是工作本身。

因此，目标管理就是把各人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付性酬的一种方法。

而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。

详述，总之综合各家学说，目标管理乃是一种管理发展，用以改进经营方法，以提高绩效为目的，应用行为科学原理，于组织内上下级人员共同会商该下级人员负责范围，订立该人员于一定时间内应完成之目标，以及成果评价标准与优劣界限之尺度，以绩效考核为手段，以达到启发各级人员之潜力为归依。

分析以上目标管理定义，可得出以下结论：●目标管理是一种制度。

●目标管理是以提高绩效为目的。

●目标管理是以设立目标为手段。

●目标管理是行为科学之运用。

●目标管理是上下两级人员共同合作。

●目标管理应规定工作期限、工作项目、绩效评价标准，以作为执行人员努力之方向。

上述各点指出目标管理和以往各种管理学说的根本不同点，在于目标管理是人性行为科学的运用，尊重工作人员地位与人格，以人为出发点，而达到有效地提高生产之目的。

简单地说，目标管理就是以针对某一段“特定时间”所订之“特定目标”，作为目标执行人“执行计划工作”，以及主管“考核其目标工作达成程度”之标准的一种现代管理方法。

绩效管理包括目标设定、目标执行、绩效考评和奖惩激励等四大核心内容，这四大核心内容也是目标管理的四大关键控制点，它们相辅相成，形成一个整体：设定目标——在对企业内外经营环境进行分析的基础上，制定公司一段时间内的工作目标或工作标准，并按时段向下逐级分解，形成每部门及每个岗位的工作目标，最终形成整个公司的目标体系图；同时根据各自的工作目标拟订相应的行动计划。

执行目标——目标责任人以自我管理为原则，将行动方案付诸实施，变他控为自控，经常自我检讨工作进度，并依情况需要采取各种补救措施。

而其主管则应以例外管理为原则，给下属以充分的授权并提供必要的指导和资源支持。

在这一阶段有三个关键环节，既目标实施、过程管制和目标修正绩效考评——在目标实施过程中或终了时，或一个工作项目完成后，由目标执行人、主管及专门的绩效考评机构，根据责任人的工作实绩，对目标实施过程、目标达成结果及责任人本身，作出客观、公正的评价。

奖惩激励——将考评结果同员工薪酬挂钩，实行按绩分配；将工作绩效同职务升降联系，体现能者上，庸者下。

1.3.3 目标管理程序一个企业效率之高低，与其人员朝向总目标努力之程度有密切的关系。

目标管理的推行，使员工做有利于公司整体的工作，减少劳力浪费，提高组织效率。

有些企业将目标管理的推行只偏重于生产部门，因此在降低生产成本提高生产率方面就有显着的进步。

其实，目标管理的推行并不是仅偏重于生产部门，若将目标管理推行于其他部门，如营销部门、管理职能部门等都可以收到良好的效果。

（4）目标管理是计划与执行的有效工具传统的管理方式，各级经营者常犯的毛病是：“只为今日的危机而忙。

”目标管理则强迫经理人员了解目前的危机，了解环境的变化，迫使其为未来之行动作仔细的规划。

目标管理能创造一种气候，强迫人们从事于计划的工作，因此在目标的订定方面，必须要能反映出经理人员将面临的未来工作环境所需要的有效资源与协助，更要能显示出经理人员的地位，甚至其他部门能透过目标之执行而获得由自己的贡献而得到的益处。

（5）目标管理使组织所扮演的角色更明确在目标管理制度下所订立之目标，务必反映主要的成果，同时反映职位之权责。

认真执行目标管理，往往会发觉权责不清、功能混淆之处，最常见的是缺乏有效地运用授权的原则。

目标管理重点在于授权，使权责含混之处明朗化，因而提高经营绩效。

（9）鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划目标管理利用协商会议来设定目标，在协商中鼓励部属踊跃提出建设性意见，并由上司与部属共同协商，讨论各种不同意见，可收集思广益的效果。

（10）激励员工自动自发的精神，提高工作效率在传统的管理下，上司只要求员工顺从，努力工作，无法促使员工主动工作；并且由于主管规定各人之工作内容，交代下属如何去做，常使下属站在反对的立场，这是因为规定的工作目标不易为下属所接受，于是产生反抗之心理。

在这种情况下，个人就不会集中全力于目标上。

目标管理鼓励员工自主设定目标及行动计划，自己来控制进度，可启发员工自动自发的精神，主动且负责达成本身的目标。

（11）诱发员工之承诺，并诱导工作之执行目标管理可以诱导人们为达到成果而采取有效的行动。

因为在目标管理的制度下，人们不再是盲目做事或一味奉行上级指示，他们已参与目标之设定，并且有机会对计划提供意见，也知道自己有做决策与运用资源之职权。

目标管理使员工感觉到自己本身是命运的主宰令员工造成一种靠自己完成更多工作的欲望。

（12）目标管理使管理评估具体可行传统的管理方式对于单位部门及人员的考核，是采用主观的看法和评以下三个方面。

（1）业绩的提高提高经营业绩可以使企业得到实质上的利益，因为目标管理制度，既有明确而具挑战性的目标，又有客观的评价基准与奖励制度辅佐，所以其成效较大（2）个人能力的提高由于目标管理所订的目标，是以个人能力为主，要达成这个目标，必须努力一番。

因此，每一期的目标达到时，就等于个人能力比以前提高了。

（3）向心力的提高实施目标管理后，公司的成长等于表示有所进步；而且目标的订定或执行，必须先有良好的上下沟通，因此能够改善人际关系，在加上适当的奖励办法就可以使员工的向心力大为提高。

1.5 理论与现实的矛盾综观各种目标管理的理论，我们不难得出这样一个观点，即目标管理的各种理论都是基于“人性为善”的一个假设，认为人是积极、主动要求工作的，人是渴望挑战和自我实现的。

在这种假设前提下，目标管理主张授权，主张例外管理和自我控制，主张在设定目标之后，由员工自行负责计划、执行、控制和考核。

目标有时也是企业的一中远景规划，使企业的经营管理不致陷于混乱和无序之中。

（2）为企业经营管理决策和人、财、物、信息等资源配置提供依凭。

达成目标需要许多资源的支持，目标设定过程也是资源的配置过程。

（3）使企业内各级组织和不同岗位有明确的工作职责。

（4）目标使过去传统的只注重过程的管理变为结果与过程并重。

成功的尺度不是做了多少工作，而是获得多少成果。

（5）目标使你分清轻重缓急，把握重点。

没有目标，我们很容易陷入跟理想无关的现实事务中，成为琐事的奴隶。

（6）为绩效考评、公正奖惩提供依据、标准目标不仅告诉你要做什么，同时告诉你必须做得怎么样。

（7）形成合力，促进团队协作。

目标设定的参与、沟通过程，将改善人际关系，使组织内部的协作与配合更加紧密。

（8）凝聚人心，激励努力。

目标达成，使人产生成就感和满足感，激发人产生新一轮更大的斗志。

2.1.2 设定目标的前提条件1232.2 确定目标目标的确定包括4个关键要素：确定目标项目；确定目标具体内容；确定目标重要程度；确定考核方式。

2.2.1 确定目标项目1．组织目标项目基本类型一个以赢利为目标的组织主要有三重目标：经营、管理、顾客（客户）三方面目标。

●经营方面目标主要包括——利润、成本、质量、销售、产品科研开发、技术改造、投资项目开发、工程建设等方面目标。

目标来源：根据组织职能。

●顾客方面目标主要包括——优质服务体系建立、顾客满意度、顾客挽留、新顾客开发、获利能力、目标市场所占份额等方面目标。

目标来源：根据组织职能。

企业靠顾客而生存、而发展。

顾客是企业发展之本，是企业最重要的资源。

顾客方面的目标亦可以归入经营方面目标。

目标来源：根据组织职能。

在一个公司里，有些部门是综合管理部门，主要履行的是管理职能。

如人力资源管理部，主要对公司人力资源事务进行管理。

确定管理目标的意义在于：让管理人员和一般员工认识管理的重要性，注重企业管理质量的提升，为企业持续、健康、高效发展提供管理、机制的依托。

附——国外其它做法：确定权重的作用：●通过权重的高低，显示目标项目的重要性程度；●是对目标进行量化的一种方式，为考核提供量的依据。