ERP沙盘模拟企业生产运营分析报告系别：班级：姓名：学号：企业生产运营分析报告目录一、公司基本介绍二、经营状况概述三、生产中心运营分析（一）生产计划的制定（二）生产线-产品组合策略分析（三）生产效率分析1.产能分析2.生产线有无闲置、转产3.设备维护费用情况4.折旧费用（四）生产及时率四、评价与建议五、模拟演练心得（一）细节决定成败（二）冒险就是保险（三）没有最好、只有更好（四）不要只想着赚钱一、公司基本介绍我们的团队有A、B、C、D、E、F和G六名同学组成，其扮演角色是……；我们的公司名称是必胜客ONE，言外之意是在这次模拟运营一个企业的过程中不仅要胜利而且还要学到东西，正如我们的团队目标一样没有最好只有更好。

二、经营状况概述经过ERP沙盘模拟6年的运营操作，我们企业取得主要经营成果是拥有一条柔性生产线、一条半自动生产线和一条手工生产线；由于贷款不当导致资金问题仅开辟了本地市场和区域市场；研发了新产品P1、P2和P3；成功通过了ISO9000。

但是目前面临的问题是还贷压力较大，流动资金紧张，销售产品的资金勉强能维持下一年度的还贷及各种费用。

如若继续经营，我们必须详细做出各种经费预算，在第三年流动资金严重短缺的情况下不得不以贴现的方式来缓解近期的现金流动紧张的局面。

在第四年和第五年里不得不降低广告费的投入，慎重投入，并且在接下来的几年里开源节流拿下几个不错的订单，才得以让公司效益有所好转。

市场是公司运转核心，因此作为公司的市场总监肩负的责任巨大，市场的分析预测的准确性关系到企业日后的经营效益，若一个决策失误轻则将带给企业一定的损失，重则有可能导致企业破产。

根据市场预测图表分析P产品将会从目前相对低水平发展为一个高技术产品，从需求量预测图和产品价格预测图可知P1、P2产品在本地市场、区域市场前几年较好，而P2是市场的长青树；后几年对产品的ISO9000和ISP14000认证需求较高，P3、P4产品的市场大价格也高。

因此作以下决定：第一年：销售：决定研发新产品同时P1、P2、P3，开拓本地和区域两个市场。

根据我企业已有的生产线、开拓的市场以及研发的产品，在对市场的整体趋势进行分析后，经过分析我认为竞争对手第一年都会在本地和区域市场打拼，多数生产P1、P2产品，P1、P2产品的市场竞争激烈，因此决定研发P3产品抢先占领市场。

为了能率先拿下P1的订单，先所以决定将广告费的重点放在P1、P3上，所以我们对P1投入了5M的广告费，P3产品2M的广告费。

相比较而言，第一年的营销方案还算不错。

本年我们拿到了一个P1产品数量为3的订单，所获毛利为7M，一个P3产品数量为1的订单，所获毛利为4M。

财务：时时与生产部门财务部门联系，掌握企业的财务情况和生产能力便于作出最优的预测方案，在第一年里生产方面，我企业一致决定用手工线生产P1、半自动生产P2、柔性线生产P3，由于每条生产线的安装周期和生产周期不一致，同时三种产品的研发周期也不一致，因此，P1产品在第一年的第三季度开始生产(即有一个在制品)。

生产：经过了前两年的模拟经营，我们发现我们应该在第一年就更新生产线，为扩大经营做准备。

由于趋于保守的经营思维，我们没有敢在第一年拿出资金买生产线，以至于日后生产的产品数量较小，不能为企业带来更多的收益。

在财务方面借了一个短期借款40M。

但是在后来企业没有流动资金时才知道应该在企业最有钱时多开拓几个市场为后几年产品市场开拓提前做准备。

一年下来所有者权益降为46。

第二年销售：原计划于本年开拓亚洲市场；但因第一年并未生产出产品也就无收入来源，各种费用支大于收故未能继续开拓市场，在接下来的几年里都因资金问题而无法开拓市场。

P1、P2、P3产品均以研发完成。

根据头年选单排名分析：P1在区域下广告费的只有第八组，P2产品投在本地和区域的多，P3 只有第一组与我组生产，因此我分析后认为本年会有少数竞争对手转向投p1产品。

所以决定本地p1投 1M 的广告费、p3投3M的广告费、P2产品投区域3M。

结果证明我们的预测是对的，此次我们本地p1、P3j第一选订单，区域P2 也是第二选定单。

生产：维持已有的三条生产线不变，没有多余资金购买生产线。

当时的经营的理念就是稳步前进，目前看来，这样的选择是适合当时我们企业的具体情况的。

财务方面：分别借了40M的短期贷款和长期贷款。

本年的另一较大的决策失误就是没有借用长期贷款来周转资金。

因长期贷款数目较小，面对资金周转紧张，被迫一直以短期贷款来维持生产经营。

直到得知竞争对手们都贷长期借款80M---100M时，此时，我们对“借鸡生蛋”才有初步的意识。

但由于保守经营，不想通过变卖生产线来扩大经营只好通过贴现维持经营。

所有者权益降为23 。

第三年：销售：产品瞄向P2、P3产品。

资金严重短缺，广告费不足，无力与其他企业竞争，在广告费投入方面慎重又慎重。

只拿到了1个P2订单和4个p3订单、1个p3订单。

生产：继续更新生产线。

财务：资金周转紧张，利用短期贷款和贴现缓解紧张所有者权益降为20。

第四年销售：没有闲于资金开拓市场；主要生产P2和P3产品。

继上年资金问题以及市场竞争激烈，无力争夺市场，故采取稳步策略力求拿到P3 产品订单。

总广告费投入为4M，拿到一张4个P3订单和数量为1 的订单。

财务：上一年订单多本年销售的产品多，所有者权益升为30 第五年销售：主打P2、P3产品；争取拿个号订单确保在最后一年把所有产品销售完实现零库存。

P2产品在本地市场只投入3M就拿到了数量为2的订单，在区域市场投入3M拿到数量为3的订单；P3产品在本地投入3M在区域投入2M的广告费。

P3在本地市场因二次选单我们拿到了一个数量为3 的订单和一个数量为2的加急单,两种产品的毛利和为46M.。

虽然P3产品我们在区域投了2M的广告费且选单排名第二，但是我们的生产线最多能产5个P3，而在本地选单中一选满所以我们放弃了区域选单。

浪费了2M的广告费但是此次选单最为完美，生产的产品均销售出产减少产品库存。

生产：因P2 产品市场竞争激烈，所以上一年度投入1M的广告费都没有拿到订单，因此导致本年2个P2 产品库存。

财务：所有者权益不变，保持30。

本年销售产品较少，销售收入扣除费用后基本维持不变。

第六年销售：ISO9000认证已完成， P2产品在本地市场只投入3M就拿到了数量为2的订单，在区域市场投入3M拿到数量为3的订单；P3产品在本地投入3M在区域投入2M的广告费。

P3在本地市场因二次选单我们拿到了一个数量为3 的订单和一个数量为2的加急单,两种产品的毛利和为46M.。

虽然P3产品我们在区域投了2M的广告费且选单排名第二，但是我们的生产线最多能产5个P3，而在本地选单中一选满所以我们放弃了区域选单。

浪费了2M的广告费但是此次选单最为完美，生产的产品均销售出产减少产品库存。

生产：与生产部门一起预算生产线产品产量，严格把关，避免因预算失误给生产及销售带来影响从而影响整个企业的发展。

财务：销售货款还短期贷款，借了还还了又贷，维持小规模的生产经营，还好预算仔细才不至于让公司破产，一度我们企业所有者权益由最低下降到20后在第六年又上升到48，虽然与最初的70有一定的差距，但还是再慢慢回升，所有者权益升为48。

三、生产中心运营分析（一）生产计划的制定从总体来说，我公司刚刚接手生产厂缺乏生产经验，没有从一开始就做好合理的生产规划，未能充分考虑到产品研发时间与生产线建设时间的因素，加之起初p1在本地市场还是占很大市场份额的，生产部门便直接投入生产产品p1，希望在第一年内能拿到大的订单，获得较多收入。

由于第一年未能充当当地的标王，所以没有拿到大订单，导致很多p1作为库存剩余，从第二年才开始研发p2，p3。

第二年我们积累了一定的经验，并且认识到本地市场目前对p1仍然有较大的市场，但是需求在不久的将来会逐渐减少，所以在第一季度着手开发p2，p3，希望能尽早获得p2，p3的订单。

在研发p2，p3的过程中，继续生产p1，希望在当年能拿到较大的订单，并且能够及时收回资金，投入生产。

但是受到第一年销售额的影响，所以未能争取到大的p1订单，而p2，p3又在研发中，导致第二年依然保持相同的销售量，一方面p1积压，另一方面还需要继续购进生产原料继续生产不至于使生产线闲置。

表一我们预计在第三、第四年p1的订单依旧保持与前期相等，p2已研发成功，可以生产接到订单。

到第三年年末，公司由于大量的贷款即将到期，用于投入生产的资金不足加之预计订单量持平，所以降低了生产。

因为总共要求经营四年，在第四年第一季度完成少量订单后，CEO便决定变卖厂房生产线以偿还之前的银行贷款和高利贷，提前结束生产活动。

（二）生产线-产品组合策略分析我公司于第一年只投入建设半自动生产线，在第一年第三季投入使用，因为没有从经营一开始开发p2、p3所以只能与其他几条生产线同时生产p1。

这也是p1在后来订单了需求量持平的情况下，积压的原因。

第二年投第三、四期投入建设的柔性线和半自动线，在第三年的第三、四期才投入使用，期间一直生产p1产品，与A公司对比，A 公司在第一年开发了p2，在第二年及时投入了大量资金建设生产线，在第二年时对p2产品市场占有率拥有绝对优势；而我公司虽然在第一年比其他很多公司多投入了，建设半自动生产线，但是在第二年年初未及时建设柔性线、全自动线，影响了p2的生产。

在建成柔性线、全自动线后，利用柔性线生产p2，p3，全自动线生产p1、p2，这样大大提高了生产效率在第三年时超过了A公司的p2市场占有率。

（三）生产效率分析1.产能分析我们公司在这四年经营中，主要有p1，p2，p3这三种产品，由于p2，p3开发晚，加之生产线建设滞后，导致p1产量过剩，而对于p2的产能不高，在第三年的p2订单中我公司要求生产3个单位的p2，而由于生产p2的能力不强，在完成订单时很困难，从其他公司高价购入p2完成订单。

之后利用柔性线完成了1个单位的p3的生产。

生产线投资决策公司在接受老厂长移交时拥有三条手工生产线,还有一条半自动生产线,从生产线产能一览表可知，全自动、柔性生产线生产周期短，生产效率高，但是安装周期都需要4Q，时间相对较长。

表二为了提高生产效率，接到更多的订单，增加销售收入，我们从第二年开始投入新型生产线的建设，但是时间较晚，从第三期才开始引入柔性生产线，第四期引入全自动生产线，柔性线与全自动线分别在第三年的第三期、第四期才投入使用，这为后面的生产造成了很大影响，致使我们在p2产品的市场占有率不高，并且在第三年的p2订单中由于高效率生产线的在建期，我们不得不从其他公司高价购入p2，来完成订单。

在第四年，经营即将到期，完成少量订单之后，CEO出于先偿还贷款的决定，将生产线变卖，中间过程产生了巨大的损失，因为新生产线刚建成不久，其生产能力尚未发挥，通过变卖只获得少量残值。