否
是否影响集团 关键节点
是
初审并判断是 否提交PMO
讨论批准
转入集团关键 节点调整流程
否 是
与职能负责 人达成一致
是 直接调整计划
否 审核
每月不定期检 查、点评
项目三 级计划
计划编制
每周自查、回顾
审核
每周检查、点评
抄送
分级计划管理体系
定义
项目主项计划
区域公司层面对各项目的管控计划 一般由集团统一定义指导性模板
要点
项目全生命周期的计划（从立项到交房） 项目经理负责制 基于关键路径，控制项目总工期 强调专业线的横向协同
项目主项计划流程
项目部/ 职能负责人 项目总经理 区域公司/ 职能负责人 区域公司 总经理助理
宏观计划
指导
区域公司总经理
集团项目总办 计划专员
项目主项计划编制
负责编制项目 主项计划
2
项目主计划
3 4
项目专项计划 项目楼栋计划
项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集
团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。
分级计划管理体系
集团关键节点计划
定义
集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的
是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑
龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级
编号
1
分级/计划类别 集团关键节点计划
相关阐述
集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有14个关 键节点 其中5个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须 集团总经理审批生效
地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义 指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业) 允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作 包），不允许减少工作项（或工作包） 专项计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计 划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不 定义统一模板
项目运营管理体系
目的：知识积累、知识共享 目的：保障和提高项目运营的决策效率、决策质量； 目的：保障和提高项目运营效率 目的：保障和提高项目运营效果、运营质量 •在项目运营中知累知识 规避控制决策风险 •在项目运营中应用知识
项目运营管理体系
精细化 ＝ 项目计划越细越好计划？
计划过细的弊端：
难以进行合理分权 违背抓重点的（聚焦）的原则 关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口） 无法实现重要时间节点推延对资金流的影响
会签
初审
审核
上报集团领导 审批
项目主项计划
拍照
集团关键节点计划
执行、汇报
执行、汇报
项目主项计划执行汇报
召开项目内部周 会、月会，检查 计划执行情况
召开项目月度运 营会
撰写《项目月报》
汇总、初审
审核
上报项目总办 负责人
工期延误、申 请调整计划
工期延误、申 请调整计划
召开项目周会、月 会，达成共识
项目主项计划调整
运营简报和未 完成情况通报
否
是否影响集团 关键节点
是 讨论批准
由二级计划指导 三级计划的编制
实现跨区域多项目管理复制
项目 一、二 级计划 一起编 制完成 初审并提交 PMO审核 审核 批准 抄送 每周检查 并上报
项目周例会回 顾和检查
与项目职能负责 人达成一致
转入集团 关键节点 调整流程
项目二 级计划
计划执行
量化的达成比率
项目运营管理体系
项目运营管理体系
运营决策－－运营会议体系
运营会议体系
运营决策－－非运营会议体系
非运营会议体系
项目运营管理体系
知识管理
知识分类
专业维度：专业部门
项目维度：集团、公司、 项目、开发阶段
知识沉淀
在业务执行的过程中产 生与沉淀
知识共享
龙湖在全国发展的项目运营管理组织架构
集团运营体系 集团总经理
集团运营中心负责人
集团计划运营专员
PMO运营体系
区域公司总经理
区域计划运营专员
（PMO召集人）
发展部 职能负责人
研发部 职能负责人
造价部 职能负责人
工程部 职能负责人
营销部 职能负责人
HR/商运 职能负责人
项目管理体系
A 项目负责人
B 项目负责人
区域公司 总经理助理
区域公司总经理
集团项目总办 计划专员
工程任务表
项目专项计划编制
负责编制项目专项 计划（施工、开发 报建、配套）
审核
会签
初审
审批
抄送
备档
项目专项计划
项目工程、配套、开 发部门执行、汇报
项目专项计划执行汇报
召开项目内部周 会、月会检讨计 划执行情况
召开项目月度 运营会议
撰写 《项目月报》
项目造价部 职能负责人
项目工程部 职能负责人
项目营销部 职能负责人
项目研发部 职能负责人
。。。。。
龙湖PMO体系
集团和项目公司的在运营管理方面职能定位
管理部门(机构)
制度制定 知识管理和资源共享
职能
集团总部
运营中心
集团关键节点管控
一级进度计划管控 阶段性成果管控 项目预案的审核与控制
龙湖项目运营分享
xxxx
行业项目运营现状
• 缺乏有效的“分级计划管控”体系；计划调整的随 意性； • 经常在为项目的交付而抢工期； • 无法对项目经理进行量化的绩效考核； • 跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障； • 会议多、会议时间长、会议效率不高； • 人员流动性比较大，为什么做六、七年的房产好像 和做三四年的房产公司没太大区别；
楼栋施工计划执行汇报
汇总各楼栋施 工进度情况 项目周会、月度 会议检讨计划执 行情况
上报
填报“工程专 项计划”
定期检查
工期延误、申 请调整计划
初审
N
是否通过？ Y
楼栋施工计划调整
是否影响“工程 专项计划”？ Y
N
审批
转入专项计划 调整流程
注释：1、白色底框表示ERP系统外的工作步骤，深色底框表示在ERP系统中需要操作的步骤； 2、虚线表示ERP系统外的并行流程。
管控规则：
不影响集团管控的14个关键节点，地 区公司可自行调整计划，只需将结果抄 送集团运营中心
影响上述14个节点中红色的5个节点， 地区总经理应进行书面解释，并经集团 总裁审批，以引起关注;
剩余9个关键点的变化由集团运营中心 审批 集团只考核项目关键节点的按时达成 率。
碧桂园关键节点——进度导向
是否影响集团关 键节点计划？
N
初审
审批 上报集团领导 审批
Y
初审
审核
注释：1、白色底框表示ERP系统外的工作步骤，深色底框表示在ERP系统中需要操作的步骤； 2、虚线表示ERP系统外的并行流程。
分级计划管理体系
项目专项计划
定义
各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线
的工作计划，形成项目的专项计划；
获取《建设用地规划许可证》 获取《国有土地使用证》 获取《建设工程规划许可证》 取得立项核准 获取《建筑工程施工许可证》 发布开工令 主体结构达到预售条件 办理《预售许可证》 开盘 获取《竣工验收备案表》 业主收楼
项目运营管理PMO管控流程
集团计划管理流程
一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 。
要点
对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、 工程计划、营销计划； 职能经理负责
营销计划（全生命周期）
工程专项计划
（分区/标段计划、不到楼栋）
设计专项计划
项目专项计划流程
项目部/ 职能部门负责人
指导
项目总经理
区域公司/ 职能部门负责人
项目专员 项目职能负责人 部门职能负责人 项目负责人 PMO召集人 （区域公司计划 运营专员） 初审并提交 PMO审核 提交集团审 批 是 每月检查 并上报
提交书面解释 和调整申请
是否影响7个关 键节点
PMO会议
区域公司总经理
集团计划运营专 员 审核 抽查
集团计划运营负 责人 审核
集团财务部
集团总经理
分级计划管理体系
楼栋施工计划
定义
现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每
栋单体楼的工程施工计划。
工程部经理统筹管理
楼栋施工计划流程
现场工程师 项目部/ 工程部负责人
项目“工程专项 计划”
项目总经理
集团项目总办 计划专员
楼栋施工计划编制
指导
负责编制楼栋 分区施工计划
上报
审批
楼栋施工计划 执行、填报楼 栋进度情况
计划编制
审核
审核
批准
集团关 键节点 计划
更新计划
（区域计划运营专 员更新并报集团运 营专员）
否
运营简报和未 完成情况Leabharlann 报批准并发布 审核 审核 批准
审核
倒推出一级计划
每月检查 并上报
每月检查
汇总并初审
月度运营会 讨论和审核
项目一 级计划
更新一级计划
（项目负责人更新并 报区域计划运营专员 和各职能负责人）
行业现状分析
怎么办？？
建设高效的运营管理体系！
固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础
龙湖早期在本地发展的组织架构
房地产公司
开发 管理部
设计 管理部
成本 控制部