龙湖项目运营分享
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行业项目运营现状
•缺乏有效的
分级计划管控””体系;计划调整的随缺乏有效的““分级计划管控
意性;
•经常在为项目的交付而抢工期;
•无法对项目经理进行量化的绩效考核;
•跨项目、跨专业协调较困难,缺乏有效组织保障;
•会议多、会议时间长、会议效率不高;
•人员流动性比较大,为什么做六、七年的房产好像
和做三四年的房产公司没太大区别;
行业现状分析
怎么办??
建设高效的运营管理体系!
建设高效的运营管理体系!
固本培元:“工程经理制”夯实本地发展基础龙湖早期在本地发展的组织架构
房地产公司
开发管理部
设计
管理部
成本
控制部
总经办
财务部
A项目工程部B项目工程部C项目工程部
土建组安装组园建组后勤组
人力
资源部
营销部
招投标
管理部
营销部职能负责人H R /商运职能负责人
B
项目负责人。
全国布局,三级管控运筹帷幄(集团、公司、项目)
龙湖在全国发展的项目运营管理组织架构
龙湖PMO体系
集团和项目公司的在运营管理方面职能定位
管理部门
管理部门((机构
机构))职能
集团总部项目公司
运营中心
项目公司
项目公司PMO
PMO
�制度制定
�知识管理和资源共享
�集团关键节点管控
�一级进度计划管控
�阶段性成果管控
�项目预案的审核与控制
�项目进度计划的审核与控制
�项目目标成本的审核与控制
�项目质量与阶段性成果的审核与控制
�项目投资收益监控与应对
PMO:Project Management Office项目管理办公室
�PMO定位:分公司项目运营决策机构
�PMO架构:PMO最高负责人+分公司运营专员+业务职能负责人�PMO运作形式:PMO会议
目的:保障和提高项目运营效率目的:保障和提高项目运营效果、运营质量目的:保障和提高项目运营的决策效率、决策质量; 规避控制决策风险目的:知识积累、知识共享
•在项目运营中知累知识•在项目运营中应用知识
精细化=项目计划越细越好计划?
计划过细的弊端:
�难以进行合理分权
�违背抓重点的(聚焦)的原则
�关联复杂、效率下降、难以管控(推卸责任的借口)
�无法实现重要时间节点推延对资金流的影响
龙湖项目进度计划管理体系:龙湖项目进度计划管理体系:——————项目进度计划的分级
项目进度计划的分级编号
分级分级/
/计划类别相关阐述
1
集团关键节点计划集团关键节点计划
集团层面能各项目的管控计划,每个项目共有14个关
键节点
其中5个关键节点属集团决策层特别关注的节点,须集团总经理审批生效
2
项目主计划项目主计划
地区公司层面对各项目的管控计划,由集团统一定义指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业)
允许各项目在指导性模板基础上增加工作项(或工作包),不允许减少工作项(或工作包)
3项目专项计划项目专项计划 专项计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划,由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 4
项目楼栋计划项目楼栋计划
二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划,暂不定义统一模板
项目计划:新项目取得土地中标通知书后新项目取得土地中标通知书后7-147-147-14个工作日内,地区公司须以个工作日内,地区公司须以个工作日内,地区公司须以PMO PMO PMO项目启动会方式编制完成集
项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划,形成团关键点计划及项目一、二级计划,形成““项目计划项目计划”
”。
分级计划管理体系
集团关键节点计划
�定义
�集团层面(管理层)对各个项目的管控计划,通常指的是由集团统一定义,需要在集团层面重点关注的里程碑
事件。
�目的
�实现集团与区域公司对计划的分层级管理
�明确进度计划管理和控制的重点
�在集团内统一计划达成情况的评判标准
龙湖集团关键节点
1414个关键节点:
个关键节点:
⑴取得国土使用权证
⑵交地 、
⑶完成方案设计
⑷完成初步设计
⑸完成施工图设计
⑹取得施工许可证
⑺项目开工
⑻售楼处、样板区开放
⑼取得预售许可证
⑽开盘
⑾景观施工进场
⑿竣工备案
⒀交房
⒁交房完成率95%管控规则:
�不影响集团管控的14个关键节点,地区公司可自行调整计划,只需将结果抄送集团运营中心
�影响上述14个节点中红色的5个节点,地区总经理应进行书面解释,并经集团总裁审批,以引起关注;
�剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批
�集团只考核项目关键节点的按时达成率。
碧桂园关键节点——进度导向
�获取《建设用地规划许可证》
�获取《国有土地使用证》
�获取《建设工程规划许可证》
�取得立项核准
�获取《建筑工程施工许可证》
�发布开工令
�主体结构达到预售条件
�办理《预售许可证》
�开盘
�获取《竣工验收备案表》
�业主收楼
键节点运营简报和未完成情况通报提交书面解释
和调整申请否是
审核
审核批准并发布批准审核初审并提交P M O 审核审核批准汇总并初审月度运营会
讨论和审核
运营简报和未完成情况通报是否影响集团
关键节点
否讨论批准是
抄送
更新计划
(区域计划运营专员更新并报集团运营专员)更新一级计划
(项目负责人更新并
报区域计划运营专员
和各职能负责人)项目周例会回
顾和检查
转入集团关键节点调整流程是否影响集团
关键节点是转入集团关键
节点调整流程
讨论批准初审并判断是
否提交P M O 直接调整计划
是否
每月检查
并上报
项目
一、二
级计划
一起编
制完成每月检查抄送
项目运营管理PMO 管控流程
实现跨区域多项目管理复制
分级计划管理体系
项目主项计划
�定义
�区域公司层面对各项目的管控计划
�一般由集团统一定义指导性模板
�要点
�项目全生命周期的计划(从立项到交房)�项目经理负责制
�基于关键路径,控制项目总工期
�强调专业线的横向协同
目主项计划编制目主项计划执行汇报目主项计划调整审批
审批上报集团领导
审批初审审核集团关键节点计划
召开项目月度运营会
汇总、初审审核上报项目总办
负责人
初审初审审核
中需要操作的步骤;
分级计划管理体系
项目专项计划
�定义
�各职能部门在项目主计划的指引下,进一步细化本专业线的工作计划,形成项目的专项计划;
�一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案。
�要点
�对项目专项计划细化安排,例如:报建计划、设计计划、工程计划、营销计划;
�职能经理负责
营销计划(全生命周期)
工程专项计划
(分区/标段计划、不到楼栋)
设计专项计划
目专项计划编制目专项计划执行汇报目专项计划调整审批初审备档
抄送召开项目月度运营会议审核上报项目总办
负责人
汇总、初审初审中需要操作的步骤;
审批
分级计划管理体系
楼栋施工计划
�定义
�现场工程师在工程专项计划的指引下,细化形成每栋单体楼的工程施工计划。
�工程部经理统筹管理
栋施工计划编制
栋施工计划执行汇报栋施工计划调整上报
定期检查中需要操作的步骤;
计划执行
量化的达成比率
项目运营管理体系
项目运营管理体系
会议报告体系
运营决策--运营会议体系
运营会议体系
运营决策--非运营会议体系
非运营会议体系
项目运营管理体系
�知识分类
项目维度:集团、公司、项目、开发阶段
专业维度:专业部门�知识沉淀
在业务执行的过程中产生与沉淀
�知识共享
通过系统全文搜索,共享企业成果文档�知识应用与创新
管理的快速复制:模板、
指引、案例库、
知识管理
为工作项的责任人做好工作指引
项目管理知识库
项目运营管理体系
谢谢聆听!。