改革开放以来，我国出现了三次消费升级，推动了经济的高速增长，消费结构的演变带动了我国产业结构的升级。目前正在进行的第三次消费结构升级转型正驱动着相关产业的增长。

一份关于中国儿童用品市场的研究报告认为，未来几年内，中国儿童用品 市场将年均递增16%以上，总规模将超过万亿元。 据业内人士估计，中国6岁以下婴童的消费市场将达到5000亿元左右的规模，到2010年，可望达到1万亿元的规模。一方面是如此巨大的刚性市场需求，国 内消费者的快速成长，给中国企业带来了巨大的发展空间;另一方面，当企业成长到一定阶段之后，势必会向国际市场扩张。当以性价比打开国际市场，形成一定的 规模之后，必然要面临向上走的问题，向上走带给企业的不只是金字塔塔尖的更高溢价，还考验着这个品牌是否被国际市场认可和接受。这是好孩子集团成长过程中 遇到的烦恼，也是几乎所有中国企业国际化发展道路上都会遭遇的尴尬。

如何在市场中抢占更多的市场份额，提高自身品牌价值，走向更高、更 远、更快的发展之路?这是所有企业亟待思考和解决的问题。企业兼并、市场战略调整、进军国际化、摆脱地域限制、品牌策略的改变等都有可能促使企业更换标 志。好孩子集团此次重塑品牌标志，从Goodbaby变成“gb好孩子”，既延续了旧品牌，更加简洁、生动、时尚，也更符合国际接受习惯，有利于将好孩子 品牌提升成更为国际化的品牌。

中国品牌走向世界，是一个经过市场洗礼、大浪淘沙的悲壮历程。一个品牌能够走出去，是中国社会整体进步的表征，其意义无可限量。

“成长是在创业过程中的一种状态，这种状态特征是快速。长成是可持续 的成长，就是成熟。无论是成长还是长成，突破性创新是唯一不变的基因。成长的起点是从一无所有开始，逢山开道遇水架桥，突破一个个市场，最后突破出来一个 发展型企业。”——好孩子集团的成长史，就是这段话的最好佐证。 好孩子的成人礼 这个在逆境中迅速长大的“好孩子”，经历了中国企业所特有的“少年烦恼”，却没有折翼于现实的挫折，在一步步向产业角色的演进中找到了自己的最佳位置，这是一个具有标杆意义的成人礼。

时光倒退回20多年前，“好孩子”的前身是一家资不抵债濒临破产的工厂。1988年，时任中国江苏昆山某中学副校长的宋郑还接管了濒临破产的校办企 业——昆山县信艺模具厂，开始了“中国创造”的发展历程。1989年他发明了摇篮式婴儿推车，创立了“好孩子”品牌。仅仅4年，好孩子童车就达到了中国销 量第一。

1996年，依靠一款全新设计婴儿车“爸爸摇，妈妈摇”，好孩子敲开了国际市场的大门，这款婴儿车一进入美国市场就备受欢迎。这一年，好孩子童车和美国多利儿公司以“Cosco By Geoby”这个联合品牌在美国市场销售好孩子童车，并很快占有了近40%的市场份额。

2002年，好孩子婴儿车产品全面进入欧洲市场，通过与当地市场的领先品牌形成战略合作关系，立即在欧洲市场成为主流产品，并在2006年坐上了欧 洲市场销量的头把交椅。截至2009年底，好孩子已经连续17年位居中国销量第一，连续11年位居美国市场销量第一，连续4年位居欧洲市场销量第一。

来自美国权威市场调查公司弗若斯特沙利文的市场调查报告显示，在北美、欧洲和中国这三个全球主要市场，每1000辆婴儿车中就有435辆来自“好孩 子”，好孩子是全球最大的婴儿车供应商。2008年4月，美国波士顿咨询公司发布《本土50强巨擘企业》研究报告，将好孩子列入“世界快速增长经济体全球 挑战者50强企业”。报告指出，成为巨擘企业的六项关键成功因素是：适应本土需求、设计最新业务创新模式克服本土挑战、使用最新科技、受益于低成本劳动力 并且克服技术人才短缺、快速扩大规模、保持长期超高速增长而不出现内耗。这些因素可以概括为速度、灵活、本地化洞察和承诺。好孩子正是因为融合了这六项成 功因素，创造出了可持续的竞争优势。

从1989年创立起步，1996年打开美国市场，2002年打开欧洲市场并快速成为这些市场的领先者，21年间，好孩子从一个不谙世事的幼儿，逐渐成长为风华正茂的青年，完成了从手工作坊到全球化跨国公司的完美蜕变。

然而，成长的道路上总是喜悦与烦恼相伴。长大了的好孩子虽然不再有创业初期的生存之忧，但怎样成为一家真正国际化的公司，扩大好孩子品牌在全球范围内的影响力，成为好孩子集团现阶段所面临的最大挑战。

原创的力量 在好孩子昆山总部偌大的展厅里，摆满了3000多种款式各异的婴幼儿用品，包括婴儿推车、学步车、哺育用品、儿童自行车和儿童电动车，甚至还有造型逼真的蝙蝠侠超级跑车和美国工程车。这里所有展品几乎都是好孩子自主设计的。

20多年来，好孩子申报了4000多项中国和外国专利，它甚至还发明了“折叠比”这样的新词，指的是童车展开的体积与折叠后体积的比值。一辆童车的“折叠比”越大，携带就越方便，孩子坐着越舒服。

“好孩子绝对不做别人的附庸，坚决不做OEM。”好孩子集团创始人、总裁宋郑还一再强调说，让好孩子人津津乐道并引以为豪的就是其强大的自主创新能力，“我们的全部秘诀只有一点，就是自主创新。好孩子靠自主创新起家，并以不断的创新赢得持续的活力。”

当好孩子在美国崭露头角时，曾有一个美国大品牌的采购副总裁建议好孩子给它做OEM代工，第一年就可以下3000万美元的订单，而当时好孩子的全部 出口才1000多万美元。但宋郑还拒绝了，他认定：“好孩子一定要有自己的价值。好孩子一踏上国际市场，就得依靠智慧，卖创意设计的产品，坚决走创造价值 的道路。”

为此好孩子不惜重金加大资金投入，目前好孩子已经在中国江苏昆山、美国波士顿、荷兰乌特列支、日本东京以及中国香港建构起了全球研发创新体系。对于 五大研发设计中心的选址，好孩子也有其独到的考虑：欧洲、北美和日本是全球儿童用品的三大流派发源地，同时，欧洲市场科技含量最高、产品最时尚;北美市场 最大，被为数不多的几家零售商所垄断;日韩市场对产品的设计和功能有着独特的要求;香港是世界玩具的中心，而中国的研发技术团队则是整个全球研发体系的整 合中心和基础平台。“好孩子就是要利用全球的资源服务于全球市场，让好孩子品牌成为全球设计与创新的领导者。”宋郑还对此满怀自信，志在必得。据了解，总 投资人民币2.5亿元的新研发中心即将落成，那将是世界最大、最先进的童车研发中心。

整合全球资源 回顾“好孩子”21年的成长史，可以划分为三个发展阶段：从1988年创办至1996年，是用中国资源做中国市场;从1996年至1999年，是用 中国资源做世界市场;从1999年到现在，是在用世界资源做世界市场，而要做到这一点，按宋郑还的话说，就要“整合世界的资源”。

1999年以前，好孩子集团只有“好孩子Goodbaby”这一个品牌。1999年好孩子创立了“小小恐龙”(2006年改为“小龙哈彼Happy Dino”)，开始了集团的多品牌战略。随着市场需求的不断变化，好孩子又陆续创立了 “Goodbaby EU”、“Globe Clairs”等品牌，全面覆盖高、中、低各消费层次。

在前两个发展阶段，针对国内市场，好孩子坚持创自己的品牌，因为市场发展尚在初级阶段，但针对欧美市场，品牌策略则完全不同，更多地借助国外大品牌 的影响力和销售渠道。至今，好孩子已携手20多个世界一线名牌，如Nike、Maxi-Cosi(欧洲高端汽车安全坐椅和婴儿车品牌)、Quinny(欧 洲高端婴儿车品牌)、Silver Cross(英国高端婴儿车品牌)以及Philip Avent、Mothercare、Cosco等世界知名的母婴用品品牌。

在合作方式上，或者使用合作方的品牌，或者与合作方创建一个新的联袂品牌。由好孩子进行产品的整体设计和供应链的整合，合作伙伴负责产品的销售，依 靠当地资源，直接建立起信息系统和销售团队，产品自主知识产权归好孩子所有。“我们开创了一种新的模式。”宋郑还的话语中不无得意，“企业的发展会经历不 同的阶段，相应地品牌策略也应有所不同。在初期创建品牌是需要很多资源的，成本很高，同样的资源投到国外市场上，品牌效应很小，所以我们选择与欧美市场上 家喻户晓的大品牌合作，这些品牌在当地都有自己的销售通路。”他还透露，好孩子下一步的策略是要以自主产品为依托，逐渐推行植入品牌。

以往这种ODM模式(Original Design Manufacturer，直译为“原始设计制造商”)的直接好处是让好孩子在海外市场的销售额急剧上升。仅以2005年为例，好孩子的年销售收入达到 25亿元，其中将近80%的销售额来自海外市场。但同时也让好孩子遭遇现实尴尬：尽管在海外市场上，好孩子产品的销量很大，可知道好孩子品牌的人并不多， 它在海外市场的净利润率仅与国内童车OEM企业的平均水平相当。

羽翼渐丰的好孩子，面对培育自己长大的中国市场，同样也有几分无奈：毋庸置疑，作为主场的中国市场一直是好孩子投入和关注最多的，尽管在中国市场已 经持续保持了17年市场份额遥遥领先的地位，但销售和毛利占比在好孩子全球范围来说依然相对较小。这其中的因素有东西方市场环境的成熟度差异，有资料显 示，美国每年有400万新生儿，中国每年有2000万新生儿，但美国每年销售的婴儿车数量是中国的4倍，可见中国的母婴用品市场存在着巨大的发展空间。

还有消费理念上的差异：随着消费结构的升级，中国市场也悄然发生了改变，各个细分市场的人群消费观念也有所不同。好孩子是为孩子们生产童车和玩具 的，但有购买决策权的往往是孩子的父母。虽然好孩子的童车占据了中国市场90%以