持续优化级
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4.4. 各级别的主要特征
财务管理成熟度各级别的主要特征
成熟度分级
1级：初始级 2级：可控制级
主要管理特征
建立了基本的会计核算体系 仅仅是满足工商、税务等部门的要求，处于粗放的管理阶段 通过制度的随机制定、补充、修改，实现控制与管理 财务管理水平与不断提高的管理要求矛盾日趋尖锐 开始关注制度与内控系统的系统建设 建立了较完备的财务管理体系框架 注重流程规范化、标准化及交易信息的管理规范化 关注信息系统的应用 完善的计划与预算、内部控制、投资管理、绩效体系 注重信息系统的集成、开发与应用 与业务部门结成了紧密的“伙伴”关系，为经营管理提供有力的决策支持 全面的管理分析监测工具用来追踪经营和财务业绩 高度标准化的流程，核心的增值流程是自动的、标准化的和一体化的， 同时与财务核心管理任务紧密结合 以工作流程为中心建立财务分析的组织架构，灵活的职责界定和激励机 制与业务需求高度一致
3级：规范级
4级：价值管理级
5级：持续优化级
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4.5.FCM的应用
财务管理转型的方法与步骤 （方法依据：FCM)
360度评价
成熟度评级
改善建议
转型方案
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4.6.FCM的应用
360度评价 评价方法：财务成熟程度评价问卷+实地抽查
确定财务 评价对象
§核心职能 §流程 §子流程 §关键业务活动
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3.6.四个领域和核心职能
核心 职能
业绩提升领域
及时、准确、完整地记录企业的经营管理活 动，为满足管理需要，完善会计核算体系， 提供相应的财务信息。 收集经营管理决策对财务信息的需求，为实 现经营目标，根据会计记录进行分析，提供 专业意见，为企业业绩、经营决策提供支持。 及时准确完整地披露信息，满足利益相关方 的信息需求，成为各方沟通的桥梁与纽带， 树立良好形象。
生成测评结果
确定评价人员
生成调研问题 § 财务人员 § 业务人员 § 上级部门 下级部门 § 内外部利益相关者 §
设计评价问卷
统计评价结果
§ 利用MIP平台 § 引进标准差统计方法
§四个角色 §开放性问题 §选择性问题
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中国加入 WTO
财务从注重自 身经营管理转 为也要注重国 内国际市场
中国企业 全面竞争
财务从注重管 理转为同时注 重法人治理、 战略规划、风 险监控、资源 配置、资本运 营等等
低
单纯事务性财务
经营管理型财务
治理运作型财务
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2.2. 背景介绍二
财务管理转型对财务人员技能方面的要求发生了变化
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3.5.四个领域和核心职能
核心 职能
财务规划领域
从企业财务能力与财务资源角度对企业战略 进行复核，确保战略符合且有实际能力，并 通过财务预测、财务预算、投资计划、资金 融通、资源配置等方面的统一规划安排，为 战略的实现提供支持保障。
财务规划 与预算
投融资及 资本优化
根据企业战略确定中长期资本优化目标，并 以此为指引，从资金支持、资本结构、资本 运营等角度对企业资本进行持续优化，以实 现最优的资源配置并建立有效的监控体系。
（FCM）
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4.1. FCM的起源—CMM 能力成熟度模型评价体系CMM 简介
国际上运用的能力成熟度模型评价体系的英文全称为Capability Maturity Model of Management ，简称CMM。
◆CMM 是当前国际上流行的美国首创的原来主要用于评价软件企业的能力
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目前财务部门在扮演什么样的角色？
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3.1.集团的要求 “2010年美的集团财务工作面临的任务与挑战”
如何进一步提升财务战略规划能力，不断创新财 务管理和风险控制手段，提升经营掌控能力
如何继续加快财务信息系统建设，支持集团管控 和经营业务发展需要
如何打造高素质、高绩效的财务职业化团队
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活动清单
1、编制月度会计报表 2、开展风险预警工作 3、组织全员降成本工作 4、鼓励加大研发投入
角色扮演 1、战略家
？
2、管控家 3、推动者 4、操作者
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活动清单
1、编制月度会计报表 2、开展风险预警工作 3、组织全员降成本工作 4、鼓励加大研发投入
角色扮演 1、战略家 2、管控家 3、推动者 4、操作者
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3.8.四个领域和核心职能
核心 职能
基础建设领域
财务 组织
财务是一个以内部客户为中心，高度团队导向 的组织机构，财务组织体系能够很好的支持各 项财务核心管理工作，具备可自我完善和可持 续发展的竞争优势。
财务信息 系统
规划财务与运营相结合的财务管理信息系统，领 导并指导财务管理信息系统的建设，确保财务管 理信息化的进程和效果。
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3.2.德勤财务管理模型
者 划 合作 规 略 企业 战 的 动 能 及 新 伙 伴 专 业 及 管理 规 范 执行 的 独 者 立 执 行
创
者
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3.3.我们理解的财务四个角色
财务管理转型的方向——财务要担当战略家、管控家、推动 者和操作者四大角色
牵头并主动进 行跨部门的沟通 协调。 通过部门协 作，促进战略和 财务管理目标实 现。 推动组织行为 的变革和运营模 式的发展革新。 财务组织和员 工的管理。
推 动 牵头组织 者
沟通协作
执 行
领先优势
战 略 战略支持 家
促进创新 促进增长
1 2 3 4 5
绩效边界
绩 效
5
4
3
2
1 财务管理 职能
为战略业务 方向的确定提 供财务支持， 并与财务战略 相结合。 从财务管理 角度促进创新 和利润增长， 并将股东的期 望转化为公司 业绩目标。
控 制
效 率
保持和维护组 监督执行 织的资产。 控制风险 监控公司风险。 确保公司满足 维护安全 财务报告和控制 的需求。
一、内容提要 二、什么是财务管理转型 三、财务管理转型的方向 四、如何进行财务管理职能转型 五、如何评价财务管理转型的效果
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2.1. 背景介绍一
中国企业的财务管理转型历程
高
进 时俱 与
中国企业 海外上市 中国证券 市场建立 转变 改革开放
财务从记账报 销转为增加了 一些控制职能 财务管理从注 重日常工作转 为注重国内监 管要求和对外 信息披露 财务从注重财 务自身转为注 重企业整体业 绩，从注重企 业内部转为注 重对外信息披 露和国外监管 机构的要求
全球财务人员所需的财务技能 百分比表示出了重要性的排名
2003年现存技能
2009年理想技能
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2.3. 背景介绍三
挑战和发展的要求决定了企业财务管理转型 的紧迫性
外部：金融风暴的挑战 •加强财务筹划，保障资金获 取、优化配置、高效运用 •防范投资风险，加强投资和 经营的全过程监管 •控制业绩风险，实施精细化 管理，有效控制成本，确保经 营收益 •降低决策风险，提高决策信 息的有效性 内部：经营模式的转型 加速市场化运作，提高经营管理 能力，全面参与商业化竞争 积极拓展新领域、新业务，开掘 新的利润增长点 积极推行国际化经营管理的 新理念、新方法 真正形成有效的公司治理与财务 管控体系 建立有效的绩效管理和激励体系
会计核算 与报表 财务 分析 披露与 沟通
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3.7.四个领域和核心职能
核心 职能
财务治理领域
定义、制订并维护公司政策、程序，确保遵 守控制和标准，并为执行者和审计治理委员 会提供建议。
政策制定 与执行
财务风险 管理
识别和评估，重点关注企业未来可能面临的 财务风险，确定风险对策，执行控制措施， 将财务风险控制在企业可承受的范围内。
依据公司发展战略和经营挑战，财务管理职能要与之相匹配
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2.4 财务管理转型定义
财务管理转型是一种对财务职能进行 有计划地革新和提升的方法！
问题推动式 下一年我们在哪？ 战略拉动式 三年后我们想成为什么样？
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内 容
一、内容提要 二、什么是财务管理转型 三、财务管理转型的方向 四、如何进行财务管理职能转型 五、如何评价财务管理转型的效果
内容提要
什么是财务管理转型
依据公司发展战略和经营挑战， 财务管理职能要与之相匹配 通过有效的方法识别财务管理 职能面临的挑战及存在问题 评估财务管理存在的问题， 选择并鉴别转型的方法、步骤 确定统一的标准进行评价， 体现转型实现的管理水平
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财务管理转型的方向 如何转型
如何评价
内 容
论
一、公司业绩好，财务管理水平就高？ 二、财务部门绩效考核就是报表考核吗?
三、财务管理基础差就代表财务团队能力差吗?
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如何评价一个单位的财务管理水平？
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休 息 一 会
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德勤财务管理成熟度模型
Capability Maturity Model of Financial Management
现代企业如何推动财务管理转型
陈建红
2010年9月25日
诚信·精业·进管理转型 三、财务管理转型的方向 四、如何进行财务管理职能转型 五、如何评价财务管理转型的效果
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什么是财务管理？
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