企业税务管理工作现状一、大企业税源主要特点大企业不仅规模大，而且在组织结构、业务范围、经营框架、企业管理等方面具有鲜明的特征，具体来说，主要有以下四个特点：(一）生产规模大，税收贡献量高。

当前，随着改革逐步进入深水期，大企业时代的生产力再一次实现了质的飞跃。

一些优势企业强强联合，形成了具有较强综合竞争力的大企业集团；一些产业链相关企业合并重组，促进了企业业务链条整合，发挥了协同互补效应，导致生产关系发生深刻变化。

大企业凭借雄厚的资本、技术、品牌、信誉、渠道、网络等优势，进一步夯实了其在国民经济中的支柱地位。

根据国家税务总局统计，早在2009年3680户大企业的纳税额就已经占据全国税收收入的50％。

在湖南省长沙市，2015年年纳税额在5000万以上的企业共112户，虽不足全市纳税人总户数的0.1%，但却占当年全市国税收入的81.9%，也占湖南省国税收入的48.7%。

其中年纳税额亿元以上企业55户，占长沙市国税收入的77.9%，占湖南省国税收入的46.3%，由此可见，大企业的税源地位非同寻常。

（二）经营领域广，市场覆盖面大。

我国大企业发展正处于一个继续做大、加快做强的关键时期，同时政府部门也在进一步转变经济管理职能、创新工作方式，实现市场的基础性作用与政府引导推动作用的有机结合，这进一步方便了企业在分布式的价值链中开展业务，促使其经营范围深入到国民经济的各个领域。

以长沙市为例，其目前拥有的国家税务总局、省级国税局两级定点联系企业涉及烟草、石油、电力、金融保险、机械制造等不同领域和行业，“大而全”是其主要特征。

（三）管理制度严，风险防控力强。

建立健全和严格执行规章制度是实现企业有序规范管理的必然要求，严格的管理制度，可以促进企业经营行为的有序化、规范化，最大程度提升运营效率。

与其他中小企业相比，大企业在这一方面所做工作尤为突出，尤其是许多大企业均为上市公司，受各方面外部监控较多、较严。

具体体现在其财务内控制度体系包括了可靠的凭证制度、完整的簿记制度、严格的核对制度、预算制度，等等。

这加强了企业对在经营活动中立项、评估、决策、实施、处理等一系列环节的有效控制，风险防控力极强。

（四）业务素质高，维权意识强。

大企业绝大多数都拥有法律、会计和税务领域高级人才，精通法律、财会、计算机、英语等专业知识和技能，财务制度规范。

此外，随着大企业经营规模的不断扩大，对自身的纳税信誉越来越注重，税收遵从的愿望较强。

在上述“专家型”人才的推动下，企业学法、懂法、守法、用法意识较强，善于依法办事，并把法治养成与维护自身合法权益结合起来，形成了遇到问题找法、解决问题用法的自觉性。

二、大企业税收管理存在的问题2008年以来，国家税务总局借鉴国际先进税收管理经验和方法，引进了风险管理理念和模式，在全国税务系统成立大企业税收管理部门。

通过实践锻炼，基层税务干部在工作方法、人员素质等方面得到了改进和提高。

但是，由于大企业经营管理的特点，使得现行的税收管理模式仍然难以适应大企业工作不断发展的需要，突出表现在：（一）征管体制与经营体制矛盾突出大企业通常实行集团化运作，具有总部决策、跨区域经营、集中核算、现代化管理手段强等特点，其关联交易复杂和财务核算细致、涉税事项繁杂。

而目前我国大企业税收管理工作基本上是总局、省局、市局、区（县）局大企业四级管理模式，在区（县）局这一层级，普遍为属地管辖，存在割裂、分散管理的现象，与大企业集团化、跨区域化运作不相匹配，导致对大型企业集团的税收管理乏力，无法实施有效监管和跟踪。

（二）部门职责重叠制约管理工作效率目前，部分地区税务机关大企业管理工作的主要内容是：组织指导职责范围内大企业税收管理与服务工作，承担提供个性化纳税服务工作，组织大企业税收风险管理、纳税评估和日常税收检查工作，这与征管部门、纳税服务以及税政部门职责交叉重叠。

由于新旧管理模式并行，大企业专业化管理与原有体制机制、业务模式存在较大差异，各部门之间缺乏有效的沟通协调，大企业税收管理的各项工作要求推进比较艰难。

而职责的交叉、权责的不明也使纳税人面临多头管理的困境，增加了纳税成本。

此外，一些地区目前沿用的税收风险管理信息系统、税收分析预警系统等平台后续提升不足，不能完全解决税企之间信息不对称问题，影响了管理的质量。

（三）个性化纳税服务能力后劲不足目前，大企业管理部门提供的纳税服务针对性不强，不能有效满足大企业的需求。

当前，针对大企业的纳税服务主要体现在政策咨询、优化办税环境、纳税人权益保障、税企沟通互动等，而大企业所需要的纳税服务产品，如税收事项事先裁定、行业涉税问题解决程序、预约定价安排、申报前协议、合规性保证程序、快速解决机制等，当前基层税务机关提供能力还不足。

同时，由于基层税务干部人力、能力、精力、职责有限，相对于大企业大而全的税收管理要求，管户责任的落实意味着个人与团体的较量，精细化管理与服务难以到位。

例如，对于国家税务总局、省国税局下派的风险应对工作，主要由省、市局大企业税收管理部门临时从基层局抽调干部来完成，人手不稳定且严重不足，且缺乏了解各行业专业知识的复合型人才，很难满足对大企业税收管理工作的各项要求。

(四）缺乏大范围持续性的税务审计能力当前，税收贡献占比较大的企业，大多成为了国家税务总局、省国税局定点联系企业。

这本是一种完善大企业税收管理模式的先进做法，但由于目前国家税务总局、省国税局大企业管理部门大多没有成建制的、稳定的税务审计专业团队，需要安排审计工作任务时通常采取临时抽调人员组成专项团队的做法，完成集中审计任务后就解散，持续性审计能力不强，承接大量任务的能力也十分有限。

(五）专业化管理团队能力素质不相适应大企业组织结构复杂，生产经营项目众多且跨行业、地域，信息技术应用程度高，行业性强，专业化程度较高，其税收征管涉及大量复杂的财务会计知识、税收政策问题和计算机应用技术。

而基层大企业管理部门普遍面对繁重的专业化管理工作任务，全能型干部较少，有的单位存在人员不少、会干不多的现象，人才问题成为制约大企业专业化管理的瓶颈，这种以非专家型的干部为主、以常规财税知识为主的大企业税收管理方式，很难真正实现对大企业的专业化管理与服务。

三、国外先进管理经验(一）机构设置一般而言，国外通用做法是设立大企业管理局，再按税种、行业、区域下设管理机构，负责各税种、行业、区域范围内的税收征管，并与大企业管理局形成垂直领导的关系。

如美国大中型企业管理局（LMSB）把大企业划分为五个行业类型进行管理；英国大企业局按照行业类型设立15个组派驻各地，包括银行业、保险、建筑、不动产、零售、电力、水、媒体、汽车制造、石油、医药、电信、航空、铁路、航天等行业；澳大利亚大企业及国际税务局（LB&I）管理遵循行业类型和特定业务类型的混合模式，包括金融服务业、多媒体和信息技术、能源和资源以及全国性的客户群体（生产、运输、零售、商业服务和重大建筑项目）。

(二）管理职能一是全职能管理型。

将纳税咨询和辅导、纳税申报和税款征收、税务审计和强制执行等所有纳税服务和执法功能都集中一起，由大企业管理机构统一管理，如美国、新西兰和西班牙等；二是半职能管理型。

主要是审计、管理功能，不涉及征收或强制执行等其他事项，如澳大利亚。

三是单一功能型，仅具审计功能，如日本。

（三）风险应对国外大都改变以往“填报纳税申报单之后才进行检查”的方式，转向通过对于大企业的实时和预先管理，来进一步提高风险应对工作质效。

例如，美国大中企业税收管理局通过填报纳税单前协议（PFA），在大中企业填报纳税申报单之前就对其进行实时审核，对问题进行识别；英国大企业局成立了预先协议处，与英国的大企业签订预先协议，这些协议可以在早期发现并解决问题，预先协议的范围包括涉及到所有税种的重大投资活动和公司重组发生的税收事项；荷兰的大企业税收管理机构与大企业签订备忘录或其他书面协议，以明确企业某些交易活动可能带来的税收风险和后果，在大企业填报纳税通知单之后，大企业管理部门签发最终核税通知单，以提高纳税确定性，降低税收风险。

(四）纳税服务国外税务部门强调在执法中为纳税人提供优质高效的服务，特别是综合功能型的大企业管理机构，将纳税人作为客户，充分考虑纳税人的差别需求，与纳税人建立客户服务型关系。

例如，日本国税厅大企业管理部门寓服务于管理之中，管理之中提供辅导、咨询、问题解答和预约定价安排等。

除此之外，其专门提供的服务还包括分级提供服务，提供讲座、税法修改指导，对转移价格、合并纳税申报表、公司并购涉税政策等具体问题进行指导，对纳税人提出的问题进行响应和税法解读。

(五）人才支持在加拿大，该国税务部门实施大企业项目审计学习路径，高级审计员可以在二十多个综合学习产品中挑选课程，针对审计员、裁决人员和上诉人员的不同需求，其开发了一系列专业化课程；澳大利亚大企业及国际税务局（LB&I）工作人员均具有各种知识背景，如会计、律师、经济师、统计人员、金融分析师和商业分析人员，还雇佣一些专业人士，如具有金融管理、信息技术、人力资源管理和项目管理经验的人员；荷兰大企业纳税管理局税务机关的职员经常参加由高校教授、税务顾问以及特大企业的执行总裁和财务主管讲授的关于税收保证与公司财务方面的课程，并针对工作人员不断退休和人才的更替，采取师徒教练、团队工作、职员轮岗的方式，保证有经验的工作人员不断向新手传授税收征管过程中的经验和心得，让新手尽快熟悉情况。

四、关于大企业税收管理发展趋势的思考根据国内大企业税收管理工作现状，课题组认为，可按照“税源管理专业化、纳税服务个性化、风险管理流程化、风险防控数据化、人才培育制度化”的整体目标，创新大企业纳税服务方式，成立专业化的大企业管理局，努力提升大企业税收征管效能，增进税企双方的理解与合作。

以湖南长沙为例，其已成立湖南省首个专业化的大企业管理局，设置了风险识别、风险应对、日常管理、个性化服务四大核心职能，进一步推动湖南省大企业税收管理现代化。

(一）以税源管理专业化为重点，设置专业局分行业精细管理建立大企业专业化税收管理机构以及分行业进行税源管理，有利于打破过去层级过多、职责不清、难以量化考核的管理结构，有利于管理的专业化、成本的最小化、服务的最优化，有利于执法的统一性、人才的集聚性、复杂问题处理的有效性。

以湖南长沙大企业管理局为例，其设置一个税源管理科负责对原管企业及新增大企业进行日常管理，七个税源管理评估科对应负责制造业、能源交通运输、建安房地产业、金融证券保险业、批发零售业、电信和卫星传输服务业、广播、电视、电影和影视录音制作业及其他行业的大企业管理和风险管理工作，综合业务科负责大企业税收管理工作的综合归口及任务分解和推送，以矩阵模式打破人员原有科室结构，组建专业化工作团队，破解“小马拉大车”、“骑着自行车追摩托车”问题。