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Finan ci al man
agement
公立医院全面预算管理思考----基于新医改的视角上海申康医院发展中心周礼华【摘要】全面预算管理是现代化管理最有效的管理模式，是提高医院综合管理水平的基础性工作。对合理 安排资全收支，提高整体运营效率，实现战略管理目标有重大意义。《上海市深化医药卫生体制综合改革试点 方案》要求公立医院按照新的《医院财务制度》的规定，根据医院发展定位、战略规划和资源状况，在强化成
本核算的基础上，编制全面预算，建立预算管理体系，实行全面预算管理。
本文在阐述公立医院实施全面预算
管理意义与作用的基础上，分析了当前公立医院全面预算管理存在的问题，提出了完善公立医院全面预算管理
的措施，以期为公立医院全面有效实施预算管理，实现医院精细化管理新医改目标提供思路【关键词】新医改 预算管理 预算编制（调整）预算执行 预算考评
—、引言
全面预算管理，诞生于20世纪20年代的美国， 由通用电气、杜邦、
通用汽车等公司创立应用后
，
很快成为大型工商企业的标准作业程序。从最初的
计划、协调的管理工具，发展到现代具有控制、激
励、
评价等诸多功能的综合战略的管理体系。全面
预算管理在企业内部控制屮日益发挥核心作用，其
应用范围也从工商企业拓展到各尖社会非盈利组织，
已经成为现代管理不可或缺的重要管理模式。
随着财务管理体系及医疗卫生体系的全面改革， 医院市场竞争逐渐加剧，通过全面预算管理，实现 医院资源的高效配置，适应市场竞争与公益需求，
是当前医院首要关注且重点实施的主题。新医改提
出要改革公立医院管理体制、运行机制，完善医院
法人治理结构，大力改进公立医院内部管理，有效
减轻居民就医费用负担，切实缓解“看病难、看病贵”
问题，为群众提供安全、
有效、方便、
价廉的医疗
卫生服务。要求公立医院必须采用全面预算管理方
法体系，加强内部管理.控制医疗成本，合理配置卫
生资源，提高自身的经营能力，在提升医院效益的同 时，实现新医改提出的社会公益目标
。
目前，公立
医院在预算管理尚未普遍实施。从全面预算管理人 手，通过建立和完善预算管理体系，按照《医院财务
制度》的规定严格控制和监管医疗活动，成为执行
新医改意见，深化医药卫生体制改革的重要抓手。公立医院实施全面预算管理，是基于预算管理 的视角，
对医院未来整体运营规划的总体安排，是
对医院的人、财、
物
、业等全部资源进行有效管理
的综合性管理制度。建立全面预算管理的目标，不 仅是要准确估算各项预算指标，更重要的是通过预 算管理的建立，为公立医院突出公益性管理设置可 以衡量与控制的参照性标准，
保证公立医院能够在
更高的程度上对各项预算及预算的各个环节实施有 效的控制。公立医院要充分发挥全面预算管理的作
用，还需要结合医疗市场的实际情况，科学组织内 部各种服务要素，强化预算管理.从根本上实现新 医改对公立医院提岀的改革目标。
二、公立医院全面预算管理意义与作用全面预算管理涵盖战略决策、分析实施、
考核
评估等系列活动,包括经营、财务、投资、采购等预算, 涉及所有业务活动。医院全面预算管理是用预算控
制医疗资源，在不同独立的活动项目之间合理有效 分配，本质上是管理与控制，对于提高医院整体运
营效率，实现战略管理目标具有重大意义
。
（—）
实现战略规划与经营目标
全面预算将医院战略规划和运营标准分层剖析, 落实至医院各科室、部门和人员，
使全院上下明确
工作目标。居于全面预算管理核心位置的预算执行，
作为预算标准是否全面落实的手段，担负着确保医
院整体战略规划标准全面落实的关键重任。（二）保证业务有法可依规范医院各科室、各部门和成员的日常业务和
经营项目，使其有制度可依，有目标可循。并适应
不断变化的市场需要，通过全面预算管理
，将医院
的经营风险和财务风险控制在可承受范围内，提高
医院风险管理水平及防控能力。
50新会计（月刊）2019年第3期（总123期
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（三） 高效配置资源
高效执行预算必须营造“做好自身预算”的氛
围，实现全面预算“全员、全方位、全过程”参与，
发挥主观能动性,提升岗位职责意识,主动将医院人
、
财、物等资源和项目资金合理有效分配，还要帮助
管理层理顺管理体制和运行机制，有效协调各部门 间的关系，为管理决策提供依据。（四） 确保收支预算有效执行
高效落实全面预算，可以缩短实际收入与预算 收入间的差异，提高预算执行率，结合预算及时足 额地获取收入；支出专款专用，无资金滥用、私自
占有等现象，提升医院资源的合理性和安全性。
（五） 规范绩效评价客观公正
绩效评价标准有利于细化预算目标，并责任到
科室、人员，奖惩结合、
纳入考评、强化内部控制。
三、公立医院全面预算管理存在的问题
公立医院受传统管理模式的限制，全面预算管
理工作主要满足财政部门预算要求，实际执行过于
形式化.在实施过程中存在诸多问题，阻碍医院全
面预算管理工作的有效开展。（一） 全面预算管理意识淡薄
医院整体缺乏预算管理意识。
一是认为预算是
医院用以获得财政补偿的手段，
不是医院的基础管
理工作。二是认为管理者经营规划，预算是财务或 某职能部门的事，与自身科室的业务发展和运营效 率关联不大，参与度不强。三是认为预算是用数据
修饰后的逻辑表单应付上层，无实际指导意义。
预
算编制时没有整体把握和科学论证，预算执行时没 有有效监督加以纠正，导致预算编制执行偏离计划， 监督考核无法合理到位。（二） 预算编制不科学
、全面
一是预算编制方法不合理、内容不全面、
全员
参与度不够。医院预算编制方法通常在上一期基础 上进行调整，缺乏详细计划和充分预测，
如基本支
出不准确、退休人员更新不及时、
项目支出无科学
认证；编制范围上仅财务部门参与；编制内容上注
重年度预算，忽视月度、季度预算。
编制方法不合理,
编制内容不全面、全员参与度不够的预算，
最终加
大预算控制和执行的难度。二是预算编制审批不严
格、不规范
。由于医院预算编制大多采用单一增量
法，
主要参编部门为财务部门，预算产出结果游离
于医疗市场环境，
削弱预算指导业务作用，
增加了
审批难度；由于预算编制标准不明
，
项目分类不细,
内容不完整，预算漏编或预算外事项较多，导致预 算审批不严；由于预算信息化程度不高
，预算系统
与各数据系统无法共享，采集录入量大，削弱预算
编制科学性准确性，审批不规范
。
（三
） 预算执行不严肃不完善
一是预算执行与预算编制不相符。执行编制信 息不对称，编制经验缺乏，
对编制流程不熟悉
，编
制方式不恰当，工作预见性低，使支岀项目与预算
差异大，编制与执行差异大，预算执行不严肃
。二
是预算执行缺乏刚性和全面性。各科室各部门结合 预算有效执行，
但在实际中大多数没有科室预算
，
收入缺少规划，支出安排随意，执行缺乏刚性，削
弱预算执行效果。三是预算执行分析不深入。预算
执行分析是将预算落实状况、成本管理标准与工作
实施效率等结合，作为激励考核依据
，发挥员工积
极性.确保预算全面落实。但医院在预算执行分析时，
要么忽略，要么简单汇总财务数据，收支无法被真
实反映，执行分析欠缺或不完备，预算分析失去应
有意义。四是预算执行过程权、责、利不清。医院
大多没有制定完善的预算责任追究机制，预算管理 工作职责缺少清晰性，出现问题后各科室“互相推
诿”、
员工“事不关已
”
，执行协调难度大
，
预算目标
实现难。受内外环境影响对预测未来准确性差
。预算
预测滞后，加上预算执行刚性，导致削弱预期效果。
（四） 预算调整随意且缺乏有效监控机制
一是预算调整随意、应变程度差
、控制环节薄
弱。预算调整随意导致资源浪费，预算调整审批不 严导致预算不严肃；预算调整预警应变迟缓，导致
不能对突变医疗环境及时反应并发挥有效监控；预
算调整控制环节薄弱，重事后轻事中，导致预算编
审、
执行
、分析等脱节。二是预算调整中成本核算
、
会计核算、调整口径不一致，
数据支撑度差
，无法
实时动态监控和进行在线预算分析。三是预算调整
数据分析单一，
仅有财务数据没有临床
、
医技
、
护理、
后勤等数据支撑，对预算调整后的执行差异剖析不
准，追踪、整改、反馈乏力。信息不对称导致预算
松弛预算调整只增不减。
（五） 预算考评不合理且力度不够
一是内部监督管理考核不力。预算目标无法有
效落实到责任科室和责任人，超预算支出连累成本 控制，影响财政资金规范使用。二是预算考评二、
三级考核指标与总预算目标不一致，考核不客观,
违背考核初衷，员工积极性不高。三是外部监督检
查考核不够。
在审计、财政等部门的监督检查考核中，
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