战略地图/平衡记分 卡/战略中心型组织
企业文化
宗旨
基于文化的拓维管理之道
使命
战略
商业模式/公司战略/ 业务战略/职能战略
管理方式
企业家精神
愿景
企业信仰
管理准则
领导力
组织/运营
领导团队/人才规划/ 标准确定/优才选拔/ 人才发展
信念/企业精神
公司治理/管控模式/ 组织结构/业务流程/ 信息系统
价值观
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2016年9月，围绕公司战略目标、构建核心竞争力为指导，推动梳理公司一级 架构与营销中心架构；
11月至今，各一级部门负责人牵头开展产品线、技术线与职能部门的结构调整 工作，人力资源部BUHR也参与其中。
二、2016年工作回顾
1、2016年工作总结
1.5、培训发展工作 培训场次——达104次 累计人数——2235人次 培训课时——1066小时 人均培训——9.2课时 年度培训费用——约143万元 人均费用——722元
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二、2016年工作回顾
2、2016年工作存在的问题与不足（TOP 5） 2.1外部人才引进
组织结构调整推进力度欠缺，未建立与评估人员编制管理的有效方法。 招聘渠道窄、招聘的及时性不够，尤其是战略性招聘和高端人才的招聘能力
尚未达到公司要求。
2.2内部人才培养
新员工培训停留在人事、制度层面，未能建立“文化融入、职业规划”引导 培训支持系统（课程体系、讲师体系、跟踪机制）。
目录
二、2016年工作回顾
1、2016年工作总结
1.1外部人才引进
2016年截止12月15日，共引进人才 1112人（其中常规人才937人、关键 人才37人、应届毕业生138人，不包括九龙晖）。
二、2016年工作回顾
1、2016年工作总结
1.2、内部人才流失：2016年公司共离职957人，流失率达到32%，其中关键人才16人， 不包括九龙辉。
1.3专业能力提升
通过实践过程中的工作互动，提升人力系统人员的实操能力。 通过内部培训和适时外训，提升人力系统人员的专业理论知识和技能。 通过管理咨询公司的知识传递，提升人力系统人员的系统思考力和综合能力。
四、策略与举措
2、人才引进 2.1基于战略目标与业务策略的核心专业人才需求规划（关键人才规划方法）
目录
三、2017年组织目标
1、KPI绩效指标（50%）
三、2017年组织目标
2、关键任务（50%）
特别说明：干部领导力发展工作，除常规培养方案外，计划实施：A、总监级干部、B、 营销办事处主任及办事处主任后备干部；C、公司后备干部三类干部专项培养方案。
目录
四、策略与举措
HR战略、价值导 向及理念的设计师
聚焦业务、夯实基础 初建体系、支撑战略 人力资源部2017年工作规划
报告系统思路： 能够想到什么———问题与现状分析——做什么——谁 来做——怎么做
目录
一、价值和定位
人力资源的贡献：支撑公司跨越挑战,实现
战略成功
示意
• 使命
人力资源团队的工作精神：用心、共享、 团队、感恩
一、价值和定位
领导行为 员工行为
人才管理体系无论从专业构面（任职资格、能力模型、职业通道、评估工 具）、到管理构面（选拔、评估、任免、处罚、干部作风建设、干部沟通 机制、干部信息管理等）未建立标准与机制。
二、2016年工作回顾
2、2016年工作存在的问题与不足（TOP 5） 2.3绩效管理体系
绩效管理的组织保障（日常经营小组）和职能支撑（上下贯通的计划职能）， 是最大瓶颈。
核心能力的最终确定，必须有清晰的战略规划及业务策略，否则难以建立公司系统的 核心能力体系。
四、策略与举措
2.2关键人才引进
关键人才引进观念转变：变人才引进为“知识引进”（体系、队伍）
四、策略与举措
2.3种子人才引进（应届毕业生）
四、策略与举措
2.4常规人才招聘举措
继续拓展全国性网络招聘渠道（前程无忧、智联等）综合型使用； 加强公司内部全体员工推荐人才伯乐奖制度（1月1日发布新制度）； 针对软件技术蓝领、客户中心人员，建立校园合作方案（1月份完成）； 举办拓维招聘日活动（4、9、12月人才流动高峰期各举办一次）； 统计公司已经录用人员前任企业信息，挖掘其企业通讯录，逐步构建拓维外部人才 资源池；
组组
分
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子
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公
公
司
司
HR
HR
关键人才计划：营销人力资源部HRD、九龙晖人力资源HRD、总部人力资源部经理、 战略招聘岗等关键岗位急需引进。
其中对业务体系人力资源团队、区域HRG实行了矩阵式管理。
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四、策略与举措
1、人力资源系统自身建设
1.2基础管理建设
计划管理 初步拟定《人力系统例会管理办法》和《人 力系统述职管理办法》，形成了 “周 例会—月度计划/总结—年度述职” 业绩管理模式。 制度建设 围绕各个专业模块进行制度与流程建设，逐步明确总部HR、业务单元HR在专业模 块工作中的职责与要求。
关键干部离职情况表
二、2016年工作回顾
1、2016年工作回顾
1.3干部管理
2016年共提升干部32名，其中总监级5人、经理级7人、主管级20人；
2016年9月，组织规划组调整为组织规划与干部管理组，并逐步开展干部管理 工作，建立新入职干部试用期任职能力评估标准与干部360度评估开始试运行。
1.4组织结构调整
高层管理者
HR专业人员
企业与员 工双增值
中基层管理者
HR战略及政策实施的推 动者，工具及专业咨询 的提供者。
1、人力资源体系自身建设
HR工具的使用者，政
策的执行者。
1.1组织及队伍建设
2016年9月份，制定了《人力资源体系3年工作规划》与《人力资源体系能 力提升规划》;以此为指针逐步织体系（3-HRM)。--把支部建在连队上！
组织绩效、个人绩效及其二者之间的连动体系的建立健全，是一项长期而艰巨 的任务，部分管理者绩效管理的观念存在误区。
2.4薪酬福利与激励体系
薪酬预算与检讨、薪酬核算手工化、薪酬管理基本制度不完善。 多元化激励体系开发思路、方法论存在瓶颈。
2.5人力体系自身建设
公司整体的人力资源运营平台的完善任重而道远。 专业能力与领导力兼备的HR人才稀缺（业界）。
组织如何保证？
营销中心总经理
HRD
产品线总监
教育产品线 总经理
区办主任
1
营销中心人力 资源部
3
总部人力资源部
2
九龙晖人力 资源部
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X
X
绩薪招 培
X
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效酬聘 训
区
区
管福管 发
域
域
理利理 展
HRG HRG 组
组
组
组
增值与文化创 意HR组
组织规划与干 部管理组
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软电 员件商 工产产 关品品 系线线 组 HR HR