公司发展战略规划2014年-2018年******工程公司目录第一章公司发展现状概况省内工程项目情况国内工程项目情况第二章发展环境分析外部环境分析内部条件分析第三章发展战略计划指导思想战略宗旨战略目标战略重点战略对策第四章战略计划执行战略实施核心组织结构目标管理及目标分解全面预算管理及控制全员绩效考核管理体系搭建各项工作流程库搭建管理信息系统平台搭建完善各项制度建设第五章战略计划控制风险管控体系建设战略评估与控制战略调整第六章战略规划说明战略规划制订依据战略目标调整项目战略目标调整依据第一章公司发展现状概况公司是为适应总体发展战略，公司在技术力量配给、市场分布、市场占有、公司规模等诸方面都趋于合理，整体实力跃上一个新的台阶。

省内工程项目情况省内工程项目承揽工作，成立足于江西，向全国辐射之势。

2014全年完成总产值量****万元，经营总量****万元的任务。

省外工程项目情况省外工程项目承揽工作，自****项目开始，完成向**、**、**、**发展扩张之势。

2014年全年完成开发总量****万元，经营总量****万元的任务。

第二章发展环境分析外部环境分析2.1.1 省内环境分析2.1.2 省外环境分析2.1.3 省内建筑行业分析2.1.4 省外建筑行业分析在我们目标市场的竞争中，相对于发达城市的建筑企业，我们有成本的优势，所以，我们的主要竞争对手是省内的建筑企业。

我们对省外市场的开拓，还处于起步和摸索阶段，这就要求我们本着学习的态度，加强横向的合作，逐步加强技术和管理水平，实现向工程总包的全面过度。

内部条件分析2.2.1 技术力量配备需要数据和相关资料，包括：技术资质、设计能力、技术人员资料等。

2.2.2 人力资源配备需要数据和相关资料，包括：工作人员分类情况，年龄构成、学历情况、职称情况等。

2.2.3 财务状况需要数据和相关资料，包括：各项财务指标、管理费用、财务费用及增长率等，（需财务部配合）2.2.4 市场开发和经营量需要数据和相关资料，包括：2-3年内的开发总量、经营总量、增长率数据。

（需经营部配合）2.2.5 组织结构一、公司采用职能制组织结构和矩阵制组织结构相结合的组织结构模式；公司按照职能制组织结构设置各职能部门及省内和省外项目管理部；各分公司项目部采用矩阵制组织结构模式。

二、公司进行股份制改造后，按照公司体制运行，采用职能制组织结构模式。

2.2.6 企业文化企业文化是通过“继承”和“养成”的两个过程来实现的，秉承公司“同心”文化精髓，通过在工作中对员工工作态度、工作作风、工作方式的培养和教育，使员工养成良好的习惯，逐步融入到企业文化的氛围中。

第三章发展战略计划指导思想全面贯彻、落实公司发展规划；构建完整的人力资源体系；构建完整的技术质量保证体系；实现科学化管理的完全接轨；稳步、有序实现省内外市场的扩张。

战略宗旨一切为了省内市场的发展；一切为了国内市场的发展；一切为了员工生活水平的提高。

战略目标3.3.1 员工收入目标到2014年底，管理人员人年平均收入在2013年的基础上实现翻*番，达到**万元，年均增长率**%。

3.3.2 年度市场开发总量目标到2014年底，年度市场开发总量达到***万元，其中，省内项目开发**万元，省外项目开发**万元，在20**年的基础上年均增长率**%。

3.3.3 年度经营总量目标到20**年底，年度经营总量达到***万元，其中，国内项目经营量***万元，国外项目经营量****万元，在20**年的基础上年均增长率**%。

3.3.4 规划期累计经营总量占比累计开发总量目标到20**年底，累计经营总量占比累计开发总量达到**%，在20**年的基础上年均增长率**%。

3.3.5 公司改制目标规划期内，通过重组，完成公司由拥有独立法人资格的股份制公司运营模式，完成建筑施工各项资质的剥离和升级。

3.3.6 人力资源平台和信息管理平台建设目标规划期内，完成人力资源平台和信息化管理两大平台的建设，建立完备的人才储备库，完善信息化管理。

3.3.7 融资渠道建设目标规划期内，完成独立的融资渠道的构建工作，搭建金融银行系统、金融担保系统、私募基金、风险投资的业务关系平台，保障企业经营的现金流。

战略重点3.4.1 合理利用资源优势公司的项目管理中心是公司的利润来源中心，所承揽工程的大小、规模、品质、数量，直接决定公司的市场开发总量，直接决定公司总体战略规划是否能够实现。

合理、有效利用现有的合作伙伴关系，开展积极的合作，采取项目分包的形式，向省内外市场渗透，是完成阶段性战略规划的重点。

3.4.2 合理利用地域优势公司搬迁到赣州后，由于地级市的政治、经济、文化中心背景，使我们在把握政策动向、信息收集反馈、吸引复合型人才、接轨现代科学管理制度等诸方面有了便利和先觉条件，合理利用地域性资源优势，立足赣州、面向全省、放眼全国，为我们充分研究和开发每一个省内外目标市场提供了可能性。

3.4.3 解决技术质量劣势由于公司脱胎于技术水平相对较落后的内陆城市，在技术研发、设计能力、工艺水平、施工质量等诸方面和国内、国际先进水平有着较大的差距，公司必须在短时间内解决以上技术问题，保证施工质量，是项目承包能够可持续发展的保障。

3.4.4 弥补管理水平劣势思维观念的转变，工作方式的转变，工作的流程化、规范化，是管理变革的基础。

新公司的成立，为适应快速发展的需要，管理的变革也势在必行。

引进科学管理模式，强化各职能部门的职责，完成各职能部门功能上的升级，为项目部工作保驾护航，是公司管理变革的基本要求。

战略对策3.5.1 积极的市场开发竞争策略一、市场开发采取积极的竞争策略，主动出击，广开渠道，扩大国内外市场占有率，利用成本和价格优势，参与国内外市场的竞争。

二、加强市场开发部和市场拓展部的资源配给，充实市场开发、拓展团队的人员配给，加大投入，完成单一线性渠道向网络渠道的构筑工作。

三、建立健全项目部管理制度，使项目部工作实现流程化、规范化、制度化；加大项目部在技术、质量、安全方面的投入和管控力度。

四、强化公司职能部门的服务意识，畅通信息渠道，简化工作流程，提高服务效率，切实做好后勤保障工作。

3.5.2 准确、细致、扎实、循序渐进的科学管理优化策略一、公司各职能部门由原有的粗放型、经验型向精细化、定量化管理模式的转变。

二、转变思维观念、转变工作方式、加强沟通与交流意识、加强合作与服务意识。

三、进行企业流程重组改造，建立部门、人员、任务的流程资源（图）库。

四、建立信息化管理平台，减少沟通环节，降低信息传递过程的失真，提高决策效率。

3.5.3 以人为本的人力资源管理策略二、确立三个改进弱项，由企业管理部开展弱项改进。

1、改进公司的工资制度，建立科学合理的绩效考核与薪酬制度；2.建立内部培训制度，进行全员素质教育；3.推进企业文化建设。

第四章战略计划执行战略实施核心战略实施的第一责任人为公司董事长。

由公司各部门经理构成战略实施的领导核心。

项目部为公司利润中心，担负着完成公司战略规划的主要责任；各职能部门为公司成本中心，担负着为项目部的发展，做好后勤服务的保障责任。

组织结构4.2.1 公司职能制组织结构4.2.2 区域分公司项目部矩阵制组织结构4.2.3改制后的公司组织结构目标管理及目标分解4.3.1 分阶段经济目标一、员工收入目标二、年度市场开发量目标三、年度经营量目标4.3.2.目标分解一、20**年和20**年为过渡调整期，是公司探索“走出去”道路的探索期，也是公司快速扩张期，各项经济指标要按照战略规划的步骤逐步完成。

同时，也要认识到，过渡期内的挑战也是巨大的，会碰到各种各样的困难，公司将按照出现问题、调整、稳定、变化、再调整、趋于合理的程序循环来完成过渡。

二、20**年和20**年为稳定发展期，是公司完成跨越，站上新台阶的稳定发展阶段。

公司市场占有率全面提高，有了一定的品牌形象，市场开发量和经营量逐步稳健提高，利润有了相对提升，各方面管理趋于合理，人才充足，企业文化逐步成型。

全面预算管理及控制一、全面落实集团预算管理及控制制度的相关规定，做好公司整体预算工作。

二、做好以下各项预算工作。

生产预算、采购预算、管理预算、现金预算、利润预算、资本预算等。

三、预算的过程控制。

加强预算执行过程的调查和分析研究工作，做好过程控制；做好预算考核制度落实的工作。

全员绩效考核管理体系搭建一、建立合理的绩效评估体系，全体员工纳入绩效考核评估系统。

二、根据公司各部门的实际情况，设立合理的绩效考核指标。

三、围绕绩效指标的可执行度，分层次、合理设计打分方法及计算公式。

四、绩效考核实行自评、部门评定、上级审核的分级管理体系。

五、视绩效考核实际实施情况，逐步加大考核内容在工资中的占比。

各项工作流程库搭建一、随工作环境、工作方式、管理方式的改变，公司各项工作的流程必须进行重组和优化，以提高工作效率。

二、重组再造后的流程，按照部门工作流程、岗位工作流程、任务工作流程来进行三级分类管理。

三、找出各流程的衔接纽带，即，部门和部门之间的衔接点、岗位和岗位之间的衔接点、任务和任务之间的衔接点，加强部门、岗位、任务之间的横向沟通和合作，建立沟通、协作的网络系统。

四、建立流程文本库及相应的流程图库，完善公司流程再造工作。

管理信息系统平台搭建一、充分利用电脑网络技术优势，建立网络信息平台，实现信息收集，信息反馈的平台化管理，畅通信息通道，减少沟通环节。

二、第一阶段，构建公司局域网络，将公司各职能部门纳入OA管理系统平台；第二阶段，外包开发小型ERP管理平台，将省内外项目部完全纳入信息化系统平台进行管理。

三、构建初期，加强各项目部网络电话、音频视频会议的管理，规范信息处理流程，加强信息反馈的处理，节约项目部时间，提高项目部工作效率。

四、发展中期，外包开发相关管理软件，将办公、财务、人力资源管理、客户关系管理等纳入程序管理平台。

五、发展后期，构建自身的管理软件开发团队，完全实现信息化管理。

完善各项制度建设一、实现公司管理的科学化、规范化、制度化，提升公司管理水平。

二、需要制订和完善的制度有：公司常规管理制度、公司运营管理制度、办公室综合管理制度、各部门及人员岗位职责、绩效考核管理制度等。

三、过渡期内，因为存在着很多的变化，需要根据情况，来对各项制度进行修订，通过多次的尝试，才能达到稳态。

第五章战略计划控制风险管控体系建设5.1.1 公司经营风险的来源公司经营的风险主要来自以下几个方面：一、省内宏观调控政策对行业发展的影响；二、省外政治、经济环境的变化造成的经营风险；三、原材料的价格变动造成公司经营成本的提高；四、资金回笼状况可能造成的资金周转缓慢、现金流断裂的风险；五、其他突发事件的风险。

5.1.2 风险的防控措施针对以上可能出现的经营风险采取相应的防范措施：一、公司信息采集和分析研究部门随时掌握和跟踪可能造成公司经营风险的外部环境的变化情况，对政策、时局做到准确把握，对于可能出现的风险，做出判断，制订相应防范措施，做到事前防控。