一、华润置地简介
华润置地有限公司是华润集团旗下的地产业务旗舰，是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一。

截止到目前，华润置地已进入中国内地39个城市，正在发展项目超过70个。

华润置地以“品质给城市更多改变”为品牌理念，致力于达到行业内客户满意度的领先水准，致力于在产品和服务上超越客户预期，为客户带来生活方式的改变。

在引领城市生活方式改变的同时，带动城市经济的发展、改善城市面貌。

华润置地深度挖掘品质需求，从客户起居行为出发，提供从户型布局、器具配置到人性化收纳设计的增值服务。

华润置地上海大区公司为华润置地下属的10个大区公司之一，华润置地（上海）有限公司管辖上海大区，包括上海及整个浙江省。

上海大区掌握着全中国最富饶的两个区域——上海和浙江，发展潜力毋庸置疑。

华润置地的“高品质”战略始终如一贯彻在其项目开发上。

上海大区目前共拥有13个项目，总建筑面积约320万平方米。

上海大区当前处于稳步扩张的阶段，除在上海、杭州、宁波继续深耕发展之外，将积极拓展浙江其他城市及区域，将在未来3-5年内完成浙江省战略布局。

公司以开发区域中高端住宅或优质地段的城市综合体为目标，致力于成为上海及浙江省内最具影响力的，代表中高端品质的综合型地产开发商。

华润置地的主要商业项目为都市综合体万象城和区域商业中心五彩城两种模式。

万象城：万象城（MIXC）是世界500强企业华润集团旗下开发的高品质购物中心，是中国购物中心行业的领跑者，万象城倡导国际化的消费理念，彰显时尚品味与优雅格调，引领全新的生活方式与消费潮流。

万象城力推“一站式”消费和“体验式”购物，包罗万象，应有尽有，为消费者带来全新的消费概念和生活体验。

万象城所到之处，都将推动城市的商业发展乃至改变城市的商业格局。

万象城现已成为众多国际国内著名品牌进一步拓展中国市场的首选之地和优良载体。

HOPSCA——集酒店(Hotel)、写字楼(Office)、生态公园(Park)、购物中心(Shopping)、会所(Convention)、城市超级寓所 (Apartment)为一体的多功能、现代化、综合性城市多维空间，世界上最先进的地产开发模式，也是万象城的组成模式
五彩城：作为一个商业项目，五彩城定位于家庭式消费，其核心竞争力就是以消费者需求为导向的设计理念，通过对人们生活方式以及商业消费需求进行深入研究，为顾客营造更为愉悦的消费体验，所以，它不是传统的shopping mall
而是独创的living mall。

五彩城畅导living mall for more living的全新消费理念，力求在设计、招商、运营、推广以及物业管理诸多环节，都力求实现情感定位与功能定位的统一，让顾客实现从消费者到生活者，从购物消费到非购物消费，从便利购物到愉悦消费，从一个人享用到一家人享乐的升级体验，致力于为人们营造一个欢乐、温馨、时尚、充满节日气氛的一站式生活广场。

二、华润集团的多元化道路
华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。

1983年，改组为华润(集团)有限公司，总部位于香港。

今天，华润集团已发展成为一家多元化控股企业，总资产达1400亿港元，营业额达800亿港元。

主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。

华润的整体战略是“集团多元化、利润中心专业化，在主营行业拥有领导地位”。

华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务，之后很快进入内地市场，依靠资金与政府背景在国内收购不同行业的各种企业，从而形成了业务庞杂的企业集团。

多年的发展中，华润集团似乎一直没有做深某个产业的情结，而是哪个产业有机会就经营哪个产业。

华润提出的是“产业整合”战略：选择那些市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产业进行大刀阔斧的并购。

华润对某些行业进行大规模的收购，并利用这些被收购公司间的协同效应重新整合与重组，进而取得一定的行业垄断优势，以期获取更高收益。

目前，华润的业务从第一产业到第三产业，涉及的行业非常广泛。

除去一些策略性投资之外，华润的主要业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子九个大类。

三、华润集团的管控模式
1998年，华润逐步开始选择了一种战略型的母子公司管控模式，华润集团总部脱离业务运作角色, 通过掌控行业整合战略与资源，追求在特定业务领域内的投资回报最大化。

总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，总部只管一级利润中心，其余公司都划成二三级利润中心，由一级利润中心统管。

并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。

华润集团总部在管控层面上只做四件事情：
首先是管战略，确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；
其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；
第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝假帐等；
第四是管考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。

在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情
然而，随着华润集团的多元化道路的不断深入，危机恰恰在于次爆发，如何管控这类多元化，高速成长，跨地域的猛兽般的集团。

企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。

尽管我们已经发现适度多元化的集团型管控模式是往往是很多企业走向企业帝国的咽喉要道。

但适度多元化集团化资源能力会分散，那它到底能形成什么样优势来弥补了这个显而易见的缺憾呢？
在某次年终会议上，华润的总部相关部门专门汇报了针对分属不同行业，不同管理方法的各个子集团以及二三级公司的管理分析，顽症被归结为上面的人普遍反应对子公司难管难理解，子公司反应不知道怎么配合总部的管理，就是在这次会后华润高层意识到必须要在咨询公司得帮助下打造一个管理平台把不同公司的基础管理统起来。

于是，咨询公司协助华润进行了一个庞大的咨询项目，最终，华润决定打造一个克服不同行业特性和发展阶段差异的管理平台，在华润的设想中，这个平台不仅是适用于目前的华润所有涉足产业，更要有前瞻性，华润高层对于管理平台的搭建，确立了如下原则：
1、要能克服华润大而不强的弱点，划小核算单位，把所有的利润中心都搁在阳光下，让总部心里有谱。

能够不断从中发现亮点和问题点产业；
2、虽然是不同产业，但是制度平台基本应该是统一的，尤其是呈给总部的各类报表应该是一致，可以交叉比较，可以广谱适用的；
3、对不同公司都可进行事前预算和事后监控，审计；
4、对庞大的干部队伍，能够结合不同产业，阶段，资源，进行相对公平的评价。

这些原则的确立，使得华润总部的一个小组研究，打造平台的工作方向性很强。

并得到了来自高层的多次校正和干预。

基本形成了一套宁高宁视之为母子公司运行大平台的6S管理体系
1999年设计完成的 6S管理体系，是特别针对华润由贸易为主向多元化发展过程中引发的众多问题而建立的。

具体包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。

6s管理体系既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是
一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。

它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。

华润总裁宁高宁实施6s的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，把所有业务编织到这个管理平台上来。

2000年1月，6S体系开始在华润全面实施。

他们首先将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，比如，华润置地，华润创业，华润纺织，华润电力等等。

每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，逐一编制号码，使管理排列清晰，便于分类统计。

编码系统实施后，业务进一步清晰，利润点被清晰识别，管理层次得以扁平化，迅速改变了原来的以贸易型公司为主的业务架构和管理架构。

集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元，通过这个办法彻底划小了核算单位，于是盈亏不再是笼统的产业盈亏，而是每个利润中心贡献如何，该如何处置。

作为一个多元化集团，能够做到细分到每个利润中心进行监控的，华润是第一个。

这个做法有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，迅速制止了下属公司无序盲目的多元化扩张，有效防止了整个集团投资失控的现象。

在这一过程中，原来分布在不同子集团的有些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的，就被逐步合并，例如华润水泥就是从分属五个子集团中剥离出来，成为了一个子集团；有些业务单元有市场前景、经营基础好，但挂在贸易下面就不伦不类，而且得不到相应的重视和资源，于是就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，要么放到子集团的地位给予发展，要么放到核心子集团中去，例如华润电力、华润酒精、华润超市；同时有的不符合主业发展、亏损严重且华润控股意义不大的业务，被列入特殊资产序列，由特殊资产管理部进行清理。

由此，华润逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类，逐渐演变为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。