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设计员工价值主张和雇主品牌时， 注意理解90后的想法；
需要向90后目标群体讲清楚我们
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能给你们什么，为什么要留在留 在这里，为什么这是适合你的机
会；
针对人文关怀和情感关怀，90后的
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年轻人更关注自己的兴趣、经验和 感受，因此企业可以创造一些体验
的机会。
案例
麦当劳就爱90后：疯狂还是任性
在入华26年后，麦当劳已经逐渐成为一家“90后”占主导的公司。在最新的数字当中，麦当劳的12万名员工里已 经有了7万人是“90后”，并且以“我们就相信年轻人”的人员品牌主张持续招揽90后的优秀人才。 90后很重要的一个特点就是在找工作的过程中喜欢亲子体验，去感受是否喜欢这份工作。
算法大赛为滴滴大数据吸引了不少新锐计划的人才，形成了优秀的人才需求库。
用市场思维，玩转社交媒体 在个人社交媒体上，大家倾向于在闲暇时间浏览一些趣味性的内容，因此内容想要脱颖而出，必须有趣味点和吸引力；而在职业社交网站上，大家关注更直接的 职场资讯、公司动态等。在算法大赛中，滴滴同时使用领英和微信，前者传播科技感的内容，后者强调趣味性和相关性，在不同的渠道根据不同的受众选择不同 的方法传播。
以员工为核心打造真实的雇主品牌
以实际行动将雇主品牌口号落实
要打造一个有生命力的雇主品牌，必须以员工为核心， 以体验为基础，以期望结合，以恰当的方式表达。
要想让员工真诚地作为企业一分子参与进来，需要从 三个方面来影响他们：理性的理解、感性的投入、心 理认同和行为转变。
体验
Experience
雇员
Empployee
精准衡量，深耕本地人才市场 戴尔作为一家体谅庞大、业务遍布全球的产业“巨头”，雇主品牌的文化传输又对组织管理和增强员工向心力具有至关重要的作用。那么戴尔是 如何在员工本地化和雇主品牌的连贯性上去的完美平衡的呢？
戴尔将内部调研和外部调研数据结合，既有定性深入的员工访谈，也有基于大数据的宏观分析。在内部，戴尔通过焦点小组、访谈、问卷调查等 调研手段了解不同市场中现有员工对于公司雇主品牌的认知情况，并且让员工畅谈他们理想中的公司文化。
期望
Expectation
表达
Expression
➢理性的理解
让员工理解，除了一个更有吸引力的工作环境，企业 所拥有的积极雇主形象也会给员工的职业生涯增添品 牌效应。
➢感性的投入
让员工参与到雇主品牌建设的过程中，增加他们感性 上参与感。
➢心理认同和行为转变
要做到将品牌主张和价值观融入到企业的管理中，需 要围绕EVP, 针对企业与外部人才接触的每个关键点， 确保EVP得到有效沟通和兑现。
需求。
EVP层次与人才需求层次匹配
正因为人的需求有层次之分，雇主给员工提供的功能 性收益和情感性收益也应与之对应，其核心就是EVP， 即员工价值主张的三大层次。
EVP三大层次
马斯洛需求层次
自我实现 社会认同 功能性元素
自我实现需求 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
对90后新生代的吸引与保留
如何提高 90后人才 成功概率
用数据衡量雇主品牌时，可将人才与 雇主互动过程分解为多个阶段，优化 “雇主品牌漏斗”。
提高招聘工作的效率，也是检验雇主 品牌表现的一种方式。
衡量效果
实施&沟 通
衡量现状
定义战略 （EVP）
实际感受/期望度 行为上的稳定性
满意
忠诚
度
度
敬业
度
情感承诺和行为投 入
认知 考虑 申请 雇佣 保留
案例
戴尔：大数据下的“知己知彼，百战不殆”
同时，丽思卡尔顿企业文化中，有个不能忽略的细节——分享优质服务，同全球所有员工分享，让好的行为受到 认可，让更多员工受到鼓励和启发。
除了年度的评估和奖励授予，丽思卡尔顿还非常强调日常的、频繁的认可。每周，酒店会金星员工优质服务故事 的评选，周冠军会被授予奖状和一流卡，并在经理级员工会议上公开表彰。月冠军的故事会被制作成海报，镶挂 在员工走廊里。年度冠军的故事则会被拍成微电影上传到总部，同全球的丽思卡尔顿酒店分享。
案例
星巴克：独特的“伙伴文化”
星巴克坚信，要顾客满意，首先是要员工满意。星巴克为员工同样提供了不同的体验。星巴克的企业文化 成功的很重要的一点就是把员工视为“合作伙伴”，并且鼓励他们投入到公司的业务经营中去，不断提出 构建业务和改进产品的想法。
一位新员工即将加入星巴克，在没入职前他就已经收到了店经理的欢迎邮件。入职后，还会收到来自公司 的欢迎礼包。新员工入职第一天，还需要和经理一起品尝咖啡，让新伙伴通过咖啡来了解这家公司……他 们自己并不将自己称作“店员”或“员工”，都叫“伙伴”（Partner）。
雇主品牌建立的根本原因是 要为了提高员工的体验，通 过员工体验的提高来形成企 业内外部的雇主品牌影响力。
用MAGENT原则打造成功的雇主品牌(How)
在雇主品牌建设的全流程中，衡量既是起点，也是终点。起点时了解现状和存在的问题,终点时衡量雇主品牌建 设效果，两次衡量之间，通过一系列措施不断加强雇主品牌。 这一系列措施须遵循“一致性”、“真实”“社 交网络”“吸引力”、“差异化”五大原则。因此，加上“衡量”，就构成了雇主品牌的“MAGNET”六步法。
N
社交网络（Network）
好品牌更要广传播
新型数字营销对“线上”“线下”渠道 的简单划分，实现“跨线营销”。
社交媒体是雇主品牌 传播重要阵地
社交时代，内容为王
鼓励每个员工成为品牌大使
✓ 用户年龄 ✓ 讨论话题
用户 特征
衡量 指标
关注者人数、展 示数和互动程度。
传播 方式
了解目标人群是谁
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了解目标人群喜欢 哪些内容的有效方 法是构建模拟角色
不同市场的共通之处成就核心价值观 当内部员工调研和外部数据分析都已完成，这些信息成就了戴尔定位自身雇主品牌的基石。戴尔通过从不同职能和全球各国市场的分析中提炼出 了最核心的几个雇主品牌要素，这就是戴尔在全球范围内推行的三大价值观，其推动了戴尔在各个市场大大小小的业务决策。
A
一致性（Alignment）
另外，酒店HR还通过面向企业员工的微信公众号，定期推送优质服务故事。为了让所有员工读到，员工餐厅的显 示屏也会专门播放优质服务故事。通过各种途径，给予员工认可，激励其他员工效仿榜样，吧酒店提倡的企业文 化通过一个个小故事潜移默化地宣传出去。
G
真实的（Genuine）
在真实的基础上树立品牌愿景
在了解现实的基础上，定义出企业希望打造的雇主品 牌，以增强对潜在人才的吸引力，并且可以带来更高 的员工敬业度和保留率。
在丽思卡尔顿赫赫有名的卓越服务水准背后，专业人士评论说：“在丽思卡尔顿，很难找到一位不完全投入情感的 员工”。这样的企业文化如何落实到员工日常行为的一点一滴呢？
信卡条铸就5000位绅士淑女 在丽思卡尔顿，从总经理到员工，都会随身携带一张小小的“信条卡”，上面明确写着著名的丽思卡尔顿“黄金标准”， 包括信条、座右铭、员工承诺、优质服务三步骤和十二条服务理念。 每天，酒店各个部门都要召开例会，在沟通日常工作外，共同学习全球总部提供的例会材料。
如何打造雇主品牌
HOW TO CREATE EMPLOYER BRAND
HOW TO CREATE EMPLOYER BRAND
为什么要建立雇主品牌(Why)
猜猜这是哪家公司？
这些形容词，是adidas放在他们全球官网视频中的口号。
在他们全球官网上有这样一个广告叫Calling for creators，广告邀请了7位员工分享了他们对在 adidas工作的看法，他们认为Adidas是怎样的雇主，在视频中，你会看到很多开放性的形容词， Courageous、Focused、Open等，都是来自于这7位员工的个人体验。
M
正确衡量（Measure Properly）
有效衡量
衡量是雇主品牌的起点和终点：起点 了解现状和存在的问题，终点时衡量 品牌建设效果，并且要定期回顾跟踪。
Байду номын сангаас
内部员工调研
大数据，外部人才洞察
衡量招聘渠道实效
通过内部调研可以评估雇主品牌在内 部员工心中的认知，最具代表性三个 衡量指标便是员工满意度、忠诚度和 敬业度。
➢目标员工类型
在员工的一致性与多元性之间找到最高效的平衡点。
➢期望的员工收益和员工价值主张
员工价值主张描述了雇主能够为员工提供的有独特吸 引力的优势；员工收益则包括了所有其它支持性的好 处。
➢期望的价值观和个性
避免在现有价值观的基础上添加太多的内容，同时确 保价值观对员工来说相关且有意义； 企业个性就代表着这些信念的沟通采取了怎样的风格 或语调。
雇主品牌与品牌关系
企业品牌与商业品牌以及雇主品牌之间相互作 用、相互影响，需要协调一致才能达成一定的 品牌效应。
企业品牌
雇主 品牌
商业 品牌
招才
招财
营销原则应用于雇主领域
通过内部调研可以评估雇主品牌在内部员工心中 的认知，最具代表性三个衡量指标便是员工满意 度、忠诚度和敬业度。
品牌整合营 销
品牌功能和 情感收益
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有吸引力（Enchanting）
时代在变，你要的人也在变
当人才面临更多的选择时，企业让自己的雇 主品牌具有强大的吸引力就显得尤为重要。
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变化
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谁是我应该吸引的人才 他们最主要的需求是什么
人才的竞争已经超出 了同行及上下游行业 的范围，人才的跨界 竞争已然愈演愈烈。
按照马斯洛的需求层 次理论，需求分为五 种，分别是生理需求、 安全需求、社交需求、 尊重需求和自我实现
同时，在外部，戴尔利用领英大数据，从宏观角度了解，在全球各个戴尔的细分市场，员工和目标人才对于戴尔的雇主品牌有怎样的认知。结果 发现，全球范围内，美国和印度关注戴尔的人才数量最多，但是雇主品牌指数在巴西和澳大利亚最高，当地的人才更乐意与戴尔互动。