工程监理论文-项目管理与监理一体化
项目管理与监理一体化分析
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2022年2月23日
项目管理和监理一体化分析 (4)
1.项目管理和监理一体化 (5)
1.1 项目组织 (5)
1.2 项目管理生命周期 (6)
1.3 工程专业技术 (7)
2.管理措施手段 (7)
2.1 职责分工和管理流程 (8)
2.2招投标合同管理 (8)
2.3检查控制 (8)
2.4 标准化沟通管理 (9)
2.5总监管理的艺术 (10)
3. 总结 (11)
项目管理和监理一体化分析
摘要：在分析项目管理和监理一体化管理问题的基础上，进一步探讨针对这些界面所采取的方法措施，从而充分发挥监管一体化的优势，处理好项目全寿命周期中的界面管理问题，为项目的顺利进行打好基础。

关键词：项目管理；监管一体化
长期以来，我国的监理行业局限于施工阶段的施工监理，存在巨大的局限性。

随着市场的发展和国家政策导向，监理向项目管理转型作为一种趋势正越来越明显。

国内现有的项目管理模式通常采用项目管理和监理分离或项目管理和监
理一体化的模式。

这里的项目管理特指国内弱化了施工管理的项目管理。

监理体制已经相对成熟，其工作内容和职能分工也已在相关法律法规中明确。

虽然项目管理参与人员和接触的组织多，但是对应的法律法规不多，容易因为环境变化、专业化、信息粘滞、目标差异等原因，影响项目的正常进行。

监管一体的项目有着复杂的内外关系，这种情况下的管理更加重要。

1.项目管理和监理一体化
1.1 项目组织
项目组织是一次性的暂时的组织。

组织关系是指建设项目参与各方之间的相互作用，由于建设项目需要众多不同专业技能的组织参与，组织的内部具有复杂性、不确定性、风险性等特点。

组织可以分为两种：有合同关系的组织(如业主与承包商之间的界面)和无合同关系的组织界面(如监理与承包商之间的界面)。

存在合同关系的组织，他们之间主要通过合同来协调。

但在建设项目实施过程中，没有合同制约的组织大量存在，如监理与设计、施工、设备供应商之间，设计与施工之间等。

组织之间的协调和沟通必须
通过第三方的介入，这就增加了协调和沟通的难度。

通过项目管理公司进行统筹管理，并在其与业主的合同中界定服从管理公
司的统一协调管理，将有效地推动项目的运行。

而采用项目管理和监理一体化管理，更将项目管理和监理之间关系去除。

在减少外部影响的同时，对内部关系的处理提出了更高的要求。

1.2 项目管理生命周期
项目管理生命周期可分为决策阶段、设计阶段、施工阶段、竣工移交阶段。

项目四个阶段构成四个子系统，这四个子系统之间相互作用。

这些是由于项目发展过程中产生的活动之间的交互作用产生的，是项目发展过程的函数，称之为项目生命周期函数。

生命周期子系统之间的动界面对项目管理极为重要。

首先因为它在所有项目的生命周期的某些阶段具有持续重要性，其次，上一子系统(如设计)对其后的各子系统(如实施)在管理上起着决定作用。

动态的相互关系需要谨慎处理，对早期系统的小失误如果不加以注意，那么就会像滚雪球一样在项目中成为大的错误。

在项目周期中的主要间断点，如项目四个阶
段之间的间断点以及项目各阶段主要子系统(制造、检查、供货、仓储、销售等)之间的间断点，将这些间断点作为项目界面管理的检查点可以很好地控制项目。

1.3 工程专业技术
工程项目的对象是有着预定要求的工程技术系统。

各专业之间需要进行相互协调、密切配合，以满足各项设计要求，充分发挥项目的全部功能。

各专业之间的协调和匹配问题称为工程专业技术问题。

以公共建筑为例，其建设存在建筑结构工程，机电安装工程，幕墙工程，景观工程，精装修工程等界面。

对技术进行科学、有效的管理，对于确保工程建设进度、防范工程风险和控制投资规模具有重要的意义。

2.管理措施手段
项目管理和监理一体化的项目，集众多的协调工作与一身，又要处理好内部的管理工作，更应当做好内外部的划分、检查控制和标准化沟通管理工作。

2.1 职责分工和管理流程
通过建立合理有效的组织分工，以工作任务为行，相关单位为列的项目管理职责分工表，使主要的管理机构(业主、项目管理公司、造价咨询顾问、设计单位、施工单位)各司其职，相互协调，各项工作得到具体落实。

同时，通过规范的管理流程，使各个阶段和节点的工作得到有效开展，便于跟进和检查控制。

2.2招投标合同管理
通过合理划分合同标段，形成完整的组织分工体系，通过合同手段使各个组织通过合同手段有机地联系在一起。

还必须在招标文件和合同中确定详细的工作划分和工作搭接关系。

比如土建工程与机电安装和幕墙的工作界面，机电工程与精装修工程、消防工程的工作配合等等，避免在后续的施工过程中因界面不清引起扯皮和工程变更。

2.3检查控制
检查控制是在项目生命周期过程中对界面管理工作的开展和成效进行评估分析，进而反馈
修正。

审查过程的关键属性为：审查项目各方的角色和职责；审查内容的文档化；资料收集，资料收集是为了改进项目实施过程和项目审查过程；参照以前的内容进行审查，审查过程的一个基本原则就是对照以前的文档审查项目文档和成果；支持设施，审查过程的成功依赖于业主的支持。

为保证效果，还需要相关各方共同配合进行。

项目审查主要是针对项目生命周期过程进行的。

项目审查的目的是确定项目当前的过程是否已经结束，是否满足项目基线标准，是否可以进入下一个阶段了。

同时审查是为了保证项目利益相关者对项目达成共识，尤其是有利于对项目范围的变更进行控制。

2.4 标准化沟通管理
为提升界面管理的效果，还必须实行标准化的沟通管理。

沟通方式分为书面沟通方式和非书面沟通方式两种。

对项目实施有重大影响的事件，应使用书面沟通方式。

在与外部相关者沟通的过程中，针对不同的情况和不同的对象分别采取以下沟通方式。

(1)书面请示。

当项目出现可能会给日后带来隐患的事件(例如项目内容变更、工期调整等)时，必须向业主发出请示。

请示最主要的特征是要求获得书面批复，它可以促进业主的决策，并且明确责任。

(2)书面报告。

报告用来向业主等外部利益相关者汇报项目的进展状况，报告包括定期报告(如月报、旬报)和非定期报告两种。

报告一般无需批复，但是通常要求签收。

(3)通报。

通报是项目沟通管理的一项重要内容，在传统的项目沟通管理中极少使用，它主要是对项目相关的某一方对项目产生的影响(突出成绩或不良影响)向项目相关各方对项目管理。

2.5总监管理的艺术
要想充分调动成员的积极性，作为一名总监应掌握以下六个方面的艺术。

(1)高度信任。

总监只有对成员信任，成员才能与总监真诚相处；总监对成员放心，成员才会对其没有戒心。

(2)诚心尊重。

诚心诚意地尊重成员，使成员时时、事事、处处都真正体验到自己的人所在、
价值所在，这是调动其工作积极性的重要一环。

(3)主动关心。

主动关心成员是总监的责任，也是总监艺术的具体体现。

总监对成员越关心，成员对总监就会越尊重。

当员工在工作中取得成绩时，要及时鼓励，并注意适时提出新的目标；还要关心成员的家庭生活，真诚地帮助他们排忧解难。

(4)用其所长。

作为总监必须克服私心杂念，不要害怕成员显露才能，多看成员的长处，注用其所长，就会使其感到有用武之地，在本职岗位上能施展自己的才华，工作安心，劲头十足。

(5)热情帮助。

作为总监不仅要有容人之过的宽阔胸怀，而且要有帮人之难的嘉言懿行，这对于处理好与成员的关系，调动其工作积极性至关重要。

(6)不断激励。

只有坚持不断地对成员进行激励，才能使其保持长久的干劲。

3. 总结
建设工程监理行业，经过十余年的探索，正在趋于成熟。

在社会主义市场经济中发挥着日益重要的作用，总监负责制是建设监理的主要环
节，总监基本素质和组织协调能力的不断提高将更有助于在监理机构内部充分调动各专业人员的积极性，创造一个团结和谐的工作氛围，完成监理单位的委派，完成向业主方承担的义务和责任。