（2）使用预算进行决策者：预算执行即预算的具体 实施,是预算目标能否实现的关键。预算执行环节应 做好预算执行情况真实、完整的记录,进行有关预算 信息的收集于反馈；在预算执行过程中与原预算相比 出现较大偏差,原预算不再适应客观环境变化需要进 行调整,这就是预算调整。预算调整必须要有一定的 程序,调整程序应有制度保证。首先,应该严格界定调 整范围,在出现不可控因素变化时经企业管理层同意 情况下才允许调整预算。其次,应该规范预算调整的 权限与流程以制度保证预算的严肃性。有关的责任部 门,应对预算项目的调整做出申请,依照不同的流程审 批后,才能予以调整。
（四）预算对业绩评价的影响 预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。预 算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提 供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了 对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进 行了规范，使企业的经营活动有目标可循、有制度可依，消除了朝令 夕改、活动随意变化的现象。由此可见，开展预算管理是加强和完善 内部控制的重要工作。 因此，既然编制预算对于企业来说有那么多的重要影响，自然小 企业也需要编制了
Ⅲ、预算考核。
企业主管部门需依据下一年预算方案的依据。在 此过程中，也不可避免地会发生考核部门与其他部门之间 的沟通协调。考核部门需要按照公司预算考核的有关规定， 对预算完成情况进行科学合理的计量。而被考核部门则需 要提供真实可靠的数据。
预算的编制，预算的决策以及被预算的评价者在 整个预算过程中会有一些违反道德问题的行为。编制 预算所需的大多数信息是由那些业绩要受到考核的人 员提供的，这些人员为了得到较低的业绩评价标准而 有意提供虚假的预算数据，就违反了道德标准。 例如，预算的被评价者会倾向于选择较低业绩增 长指标的预算方案，因为这种方案的风险相对较低； 又如，预算宽余和虚报都会使预算列支的费用高于管 理者所知的实际需要；另外，用尽预算中的费用额度 也是预算中一种严重的道德问题。因为预算的被评价 者或许会认为如果他们不将预算总额用完，未来的预 算就会被消减。为了避免被消减预算，他们会用浪费 的方式花完预算余额，或者购置不需要的资产。
2.公司中较低层的管理人员，在整个预算过程中， 应该扮演什么角色?
公司中较低层的管理人员，在整个预算过程中， 应该扮演信息采集归纳、预算执行者、信息反馈者 的角色。 公司的底层管理人员是政策的具体实施者，往 往也是第一手资料的搜集者。在预算执行的过程中， 底层管理人员总能率先了解到公司的现实的经营状 况以及动态的市场信息。所以这些人员应该将公司 内外部信息及时预算的制定者，帮助制定者及时调 整公司预算。
Ⅱ、预算执行。 在预算执行过程中，预算调整是一个不可回避的问题。 面对预算调整时，预算专职部门需作详尽的调查，仔细分 析原因。其他各部门也要给予大力的配合，提供必要的资 料，相互间释疑解惑，用心交流，降低信息的不对称性， 得出科学合理的预算调整与否的结论，使公司在动态的经 营环境中牢牢掌握主动权，获得更大的管理收益。
（3）被预算评价者：全面预算管理考评是根据企业 全面预算目标,结合各级部门领导岗位的责、权、利, 运用价值分解的原理和目标管理办法,自上而下,把 全面预算目标层层分解,设置关键业绩的具体考核指 标。在确定考核指标时要充分结合绝对和相对指标, 定量和定性指标,并加强对销售收入、存货周转、存 货价格变化、应收账款等运营指标的考核。通过考 核,一方面可以及时地收到相关执行信息的反馈并实 施相应的防范措施,可以发现和分析问题,对下一期 预算工作和经营活动地改进提出建议。另一方面,也 是对员工在实施全面预算管理情况的一种评价,对其 以往的执行情况进行奖罚。
（一）预算对配置资源的影响 预算促进了小企业计划工作的开展与完善，减 少了企业的经营风险与财务风险。预算的基础是计 划，预算能促使企业的各级经理人员提前制定计划， 避免盲目工作，遭受不必要的经营风险和财务风险。 事实上，制定和执行预算的过程，就是企业不断用 量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资 源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。 （二）预算对激励员工的影响 预算是目标管理的一部分，对员工的期望和要 求完全具体化了。评价的标准不仅具体化了，也公 平化了。员工要做什么，要达到什么标准，要达到 什么目标，提前就知道了，使员工在工作中减少紧 张不安。会使大家有明确的奋斗目标。
管理会计案例分析 —全面预算
组员：陈文娟 杨扬 刘莉 高亚娟 冯晓勇
问题1 预算对组织中的每个人，包括预算编制者、 使用预算进行决策者以及被预算评价者可能产生 哪些行为影响及道德问题? 问题2 许多小公司都不编制预算，这是因为他们太小， 以至于只需要用脑袋就能掌握所有收支的来龙去 脉。请针对这种观点发表意见 问题3 施乐公司案例分析
答案1
财务预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各 种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织 和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。企业财务 预算管理包括财务预算的编制、控制和考核。同时，在预算管 理体系中存在着三种不同的经济组织：企业最高决策层、预算 管理部门或预算管理委员会和各级责任中心。
（2）信息的归集和分享：在预算过程中，通过公司内部的 管理信息系统，进行关键计划假设信息的收集与共享。下 面是我们从网上搜到的一些资料了解到： 90年代后期，施乐公司率先建立起较为完善的知识管 理信息体系，这一系统极大地便利了公司内部信息的传递 与交流，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。 从预算方面来说，首先，施乐公司建立企业内部知识 库，用来实现企业内部知识的共享。知识库建立在企业的 内部网络上，员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事 件，了解必要的预算信息，其他部门制定预算的历史数据、 文献资料，本部门的历史预算资料、完成情况等信息，以 便进行本部门的未来工作安排，系统还可以使员工在虚拟 的公告板上沟通交流。该系统解决了公司内部知识共享问 题。 同时，系统设立了“知识主管”，帮助了解各个部门 的预算信息需求，督促各个部门提供其他部门需要的信息， 及时更新信息，监督保证知识库内容的质量、深度、风格， 并与公司的发展一致，促进知识的共享。由于知识涉及的 范围大于信息，知识主管的作用已大大超出信息技术的范 围，进而包括培训、技能、奖励、战略等。
答案2
仅仅因为公司规模小就不编制预算的看法是片面 的。 预算是一项管理工具，是计划未来工作的过程， 预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划 目标明确并且相互衔接。全面预算管理的过程是企 业目标分解、实施、控制和实现的过程，是对企业 整体经营活动的一系列量化的计划安排。 小公司虽然规模小，但并不代表他们不需要计划 未来，不需要将未来工作计划进行量化体现。我们 知道预算具体有以下几方面的影响，这些重要影响 同时也影响了重多的小企业：
施乐公司还专门建立了名为“知识地平线”的内 部网络。内部网络相比知识库更加动态化，网络包 括员工自己的工作空间、企业的相关知识管理新闻、 各个部门的最新预算制定和实施状况，还可以连接 到知识库，搜索知识管理研究资料、发展趋势和最 佳实践案例，其中也包括施乐职员已经做的工作和 有关施乐公司的文章和案例研究。同时连接了与知 识管理有关的15一20个站点，包括知识工作和知识 管理站点、知识公司的站点等，便于公司在制定各 个战略规划时吸收新的外界的观点和看法。
施乐公司案例分析
施乐公司主要从事各种复印机的生产、销售和租赁，同时， 施乐公司还提供各种复印服务。这些复印机的复印工作效率及 特征各不相同，相应的销售和租赁计划也各不相同。 每年，施乐公司都要对投放多少台各种型号的复印机用于 公司提供的复印服务进行计划，并且要对收回多少台旧复印机 进行计划。这些数据将为下一年的生产计划提供必要的信息。 用于提供复印服务的各种复印机，即所谓的“服务基地”数量 将影响参与提供复印服务工作的员工的人数、其需要的培训以 及为这些基地服务所需的零配件存货的数量。这类服务基地的 情况还将影响到施乐公司生产的易耗品的销售。
通过本案例的分析，你认为:

1.施乐公司中各个部门之间应该怎样进行沟通? 在预算过程中，怎样对一些关键的计划假设信息 进行归集和共享?
1、（1）如何沟通：通过预算来进行沟通。预算可 以分成三个阶段：预算编制，预算执行和预算考核。 在每一个阶段中，都需要施乐公司各部门间进行充 分的沟通，以此来保证预算目标的实现。具体说来： Ⅰ、预算编制： 企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、 逐级汇总”的程序进行。首先，施乐公司董事会根 据企业发展战略提出下一年度企业财务预算目标， 确定财务预算编制的政策，并由预算管理层下达各 部门。然后，各部门结合自身特点提出详细的本部 门财务预算方案上报企业财务管理部门。接着，企 业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行 审查、汇总，提出综合平衡的建议，并将财务预算 方案报预算管理层讨论。在此基础上，企业财务管 理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事 会或总经办审议批准。最后，企业财务管理部门将 审议批准的年度总预算分解成一系列的指标体系， 由财务预算管理层逐级下达各部门执行。
（三）预算对管理控制的影响
预算促进了企业内部各部门之间的合作与交 流，减少了相互之间的冲突与矛盾。预算使企业 的高层管理者全盘考虑整个价值链之间的相互关 系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调， 避免由于责任不清造成相互推诿的事件发生，它 能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标 的最终实现。
预算参与方 预算编制 角色 功能 控制（使用预 算进行决策者） 考核（被预算 评价者） 角色 功能 角色 功能 最高决策层 委托人 审批 预算委员会 代理人、委托 人 评审 委托人 监控 委托人 考核 责任中心 代理人 编制 代理人 执行 代理人 被考核
在预算管理中，预算目标的确定是预算编制的起 点，也是预算控制和评价的标准。预算编制过程就 是预算目标层层分解的结果。在预算编制环节，最 高决策层虽然在目标制定和方案确定时为了保证其 在决策管理中的权威地位，可能会设立较高目标并 保持稳定不变；而编委可能因信息优势产生道德风 险。 （1）预算编制者：改进预算编制方法。我国大 多数企业采用增减量预算的编制方法。增减量的幅 度在很大程度上具有主观性,致使出现年度预算管理 与企业战目标相脱节的现象,因此在选择预算编制方 法时,应结合企业的实际情况,确立以利润为导向的 预算管理、以成本为导向的预算管理等,对预算项目 的经济性、重要性排序,确定适合本企业的预算编制 方法。