F1 股东满意的 投资回报
净资产回报率
F2 获取更多利 润 F3 销售收入增 长
利润 销售收入
F4 降低控制总 成本费用控制目标
成本
达成率
F5 加速流动资 金周转
流动资金周转天数
C1：提升战略 战略性客户销售收 客户及盈利新 入比重
品的销售收入 盈利新品的销售收
比重
入比重
I1.2三大系列产 1C-001项目计划达
头脑风暴
单项选择: 您认为在今天全球化竞争背景下,电力企业应当以什么作为管理核心?
1
2
3
4
5
产品
财务
市场
人力资源
战略
2008年8月佐佳顾问专项调查统计
受调查中国职业经理统计数据
37%
2Hale Waihona Puke %23%11%8%
产品 财务 市场 人力资源 战略
企业战略效果不佳本质-执行的障碍
战略远景
财务预算流程 产品战略研发流程 集团风险管理流程 品牌管理流程
指原料\在产品\产成品\现金等周转天数
%
万元 万元
% 分数
战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/销售 收入
%
盈利新品销售收入比重=盈利新品销售收入/销售收入
1、根据<<IC-001研发项目设计任务书>>实现确定的评 估标准进行评估；2、根据年度项目计划结点要求进行 分数
计分
供应商模具受控比例=受控模具数量/模具总数量；受 控标准按照《供应商模具管理规定》中的标准进行认定
绩效考核表(月/季/年) 绩效合同【Balanced Scorecard】
编号 受约人信息
姓名
张XX
姓名
发约人信息 李XX
编号
SH-001
编号
SH-D-001
单位（部门）
总经办
单位（部门）
董事会
岗位（职位）
总经理
岗位（职位）
董事长
有效期
2006年1月1 日 至 2006年12月31日
维度
战略目标与主题
集团战略
公司业务的有所为而有所不为? • 业务组合 • 创造协同效应,构建核心能力
SBU战略
如何竞争? • 价值定位 • 竞争实施计划
职能战略
如何协同? • 协同价值创造各职能具体目
标与实施计划
战略地图绘制基础知识介绍-不同战略层级关注点
使命、价值观与愿景
集团战略地图一般分析思路（示意）
财务
主营主业营务业收务入收入
员工：
没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，缺乏“SMART”的工作目标
，在绩效管理过程中没有得到应有的反馈意见和科学的回报。
平衡计分卡战略绩效管理四步法(一)
1、前期准备
第一步
2、战略地图、 平衡计分卡与绩
效考核表设计
3、 BSC与绩 效管理运作 体系设计
4、运行实施
四步法一:”前期准备”活动一般内容
平衡计分卡基本理论原理
战略
将战略转达为由四个业务角度紧密组 成的系统
财务
财务角度
目标
衡量指标
目标值
“为使股东满意，我们应该 达到什么样的财务目标?”
收益 成长 股东价值
客户
客户角度
目标
衡量指标
目标值
“为达到我们的财务目标，我们 应该给客户提供什么样的服务?”
形象 服务 价格/成本
内部流程
内部角度
目标
战略与绩效两张皮
绩效指标的设计陷入“从岗位职责推导”的认识误区，部分企业人力资源部门缺乏战略思维能 力，不能将战略目标与计划转化为责任机制，导致战略与绩效无法实现有效协同。
缺乏科学的绩效指标结构
目前已有企业引入关键绩效指标（KPI）进行绩效评估，但是对于部分工作内容无法完全量化 的岗位而言，仅仅运用KPI进行绩效评估不能满足需求，对于职能部门和支持部门的员工而言 尤为如此。
负 财务管理部《财务报表》
正
财务管理部《财务 》报表
正
销售中心
《销售报表 》
正 正
管理委员 会任命的 项 管目 理评 委审 员 会任命的 项目评审
《项目评估 报告》
《项目评估 报告》
负
财务部/ 质量总监
《财务报表 》/《客户 投诉记录》
《定单满足
正
销售部 率汇总表》
(销售部门
从《战略地图》到《平衡计分卡》再到 《绩效考核表》三张表转换
品平台
成指数
L2.1提高供应 商模具与零件 控制
供应商模具受控比 例
I3.1制程工艺、 设备及质量行 为控制
退换货损失金额/ 比例
I3.3实施日生产
计划模式,提高 定单满足率
定单满足率
Internal Processes
数据 仪表
支持计 责任
划
人
计算公式
计量 单位
1、净资产回报率=利润/净资产总额;2、计分标准；达 到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标 值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50 分；C%以上为挑战值得100分 1、利润=∑（销售收入-成本费用）×权重；超过N个 以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分 公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取 一) 成本预算费用达成率=∑各事业部、部门成本预算达成 率（预算项目实际费用/预算项目费用）×权重），预 算费用科目按照财务预算的项目执行
%
1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、 如果采取损失比例考核，计算公式为：外部质量损失比 万元/% 例=外部质量损失金额/销售收入
定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成 的生产定单数量/销售定单总数量
%
极性
信息来 源主导
部门
信息来源 文件
正 财务管理部《财务报表》
正 财务管理部《财务报表》 正 财务管理部《财务报表》
术业必有专攻 业精于专 方显卓越
平衡计分卡战略绩效管理四步法
佐佳国际咨询集团 中国区高级管理顾问
宋劝其
讲师简介
宋劝其: 国内知名人力资源管理实战专家、国家人力资源管理师教材编委会 委员、国际职业培训师协会高级培训师、国际人力资源管理师协会高级讲 师、《中国电力教育》、中国制造业管理在线等多家杂志和网站高级专家 撰稿人、上海交通大学人力资源管理课程教授、中国劳动争议网高级顾问 、培训师、上海人力资源总监论坛常务理事。在知名外企从事人力资源管 理八年以上，曾任人力资源经理、总监等职位。现主要从事管理咨询和管 理培训工作。先后为超过800家企事业单位提供咨询和培训服务。
学习 发展
集团层面的 人力资源管理
集团层面信息 建设规划
集团层面 组织资本准备度
分子公司(业务单元)战略图
战略地图分析思路
使命 科技报效国家，产业服务社会 价值观 诚信、创新、高效、服务 愿景 成为国际一流的，中国XX制造行业的领导者
Financial
F1:股东满意的 投资回报
财
F2:获取更多利润
衡量指标
目标值
行动方案
“为使我们的客户和股东满意，我们 应该在哪些内部流程上优异运作?”
周转时间 质量 生产率
学习和成长 (人员, IT, 文化, 管理实
学习和成长角度
践)
目标
衡量指标
目标值 Initiatives
“为达到我们的目标，我们的组织应该如 何学习和创新?”
市场创新 持续学习 知识财产
产生于1992年的优秀思想
• 几乎没有正 式的考核， 基本实行平 均主义。
• 对作特殊贡 献的员工进 行特别奖励 ，对犯了重 大过失的员 工予以惩罚 ，以有限的 赏罚作为调 剂。
• 开始打破平均 主义
• 依据能力与贡 献来确定报酬 ，拉开收入分 配的差距
• 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应
• 综合考察多 个方面，包 括结果，工 作能力、态 度等。
• 不能真正反 映员工的业 绩，往往“ 老好人”、 “庸人”考 核分数反而 最高
• 强调客观、 量化的考核
• 用事先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效 ，以达到绩 效改善的目 的。
• 最典型的代 表工具为”目 标管理 (MBO)”。
• 强调以战略 为导向建立 目标体系。
1992
1996
21 个版本
2000
17个版本
2003
“过去75年来最强大的管理工具”. 全球财富1000强中超过70%的企业已经实施了平衡计分卡 全球银行300强中超过70%的银行正在受益于平衡计分卡
战略绩效管理在中国的发展历程
“奖罚调剂” “主观评价” “德能勤绩” “绩效管理” “战略绩效管理”
战略绩效追踪缺乏有效的监督管理体系
集团战略管理机构没有进行战略管理体系的建设，战略质询会议与运营会议交叉，或者流于形 式，战略运行分析报告缺乏质量，战略绩效数据传递混乱
激励性手段未能和绩效合理挂钩
目前大多数企业有奖金一说，但是奖金的确定没有真正和公司绩效和个人绩效挂钩，或者凭 评估者个人印象，或者是平均主义，没有真正发挥奖金对员工的激励作用（包括福利、职业 发展等）。
• 通过”描述战 略+衡量战略 +管理战略” 来实现战略 与绩效的联 动。
主流战略绩效管理工具之间理论交锋
1、平衡计分卡 2、目标管理 3、战略KPI 4、利益相关者计分卡 5、经济增加值
中国企业战略绩效管理实践常见问题
没有有效地描述战略,进行“我公司没有战略的自我假设”
虽然集团有《十一五战略规划》，但大部分中国企业将战略理解为未来的战略任务系统、战略 目标及战略主题，缺乏具体的战略行动计划描述，从而导致战略成为务虚的空中楼阁。