TOC关键链项目管理方法应用案例
一、哈利斯半导体公司–一个高科技厂房的建设及投产
哈利斯半导体公司(Harris Semiconductor)在美国宾夕凡尼
亚州蒙顿托市的厂，早已运用TOC，成为业界的表表者，
TOC将一间三十多年的老厂转变成为业界之星，
四年内：
1.有效产出(Throughput)每年增加40%，而行业一般只有10%
至20%。
2.库存周转率由两次增加至七次，并正向十次迈进，而业界
只有三次。
3.盈利由零跳升至占全公司各厂利润总和的20%。
因此，当公司最高当局决定建造一间二亿五千万美元的晶片
厂，很自然地就选了蒙顿托市这个组作为投资点，但令人更
惊奇的，是该组利用TOC关键链所取得的亮丽成绩。
一个这么大的项目，由设计、建筑厂房、安装设备、培训人
员、试产至逐步提升至全速生产，一般需要54个月，项目
小组用了13个月就完成了，这就是说，由项目启动至
产品推出市场，只用了13个月。
项目小组第一个行动由传统的甘特图(Gantt Chart)着手，运
作总管雷曼福特指出，旧的甘特图其实只是「高科技壁纸」，
六千多个任务，大而无当，运用TOC关键链的
原则作调整后，缩为一百五十，就容易处理得多了。
项目小组按照TOC的原则，最终完成了被很多经验老到的
人认为不可能的事。
但过程亦并非风平浪静，他们在百年不遇的最恶劣严冬兴建
厂房，天气令项目损失了40天宝贵的时间，而供应商的麻
烦又把另外15天丢失了。虽然如此，项目仍然能在
修订后的完工期之前三天完成，(原来计划18个月，修订后
压缩为13个月。)
成本又如何？项目超支了4%，但哈利斯半导体公司总部认
为这已经很了不起了，很多大型项目超支更甚，而有关人员
已经额手称庆了，有趣的是，超支跟加速完工无关，
而是由于厂厦比原定的规模加大了。不要忘记，这样规模的
工厂能比业界标准的54个月完工期早了40个月完成并投产，
投资回报比会计师原先算出的要快两倍。
执行TOC的过程中，项目小组亦作了一些具争议性的决定，
例如，所有员工在工厂建成时已完成招聘及培训，比实际投
产早了多个月，这样，成本看来似乎会高了一点，
但这个做法却能令试产期压缩至21天，(业界由启动新生产
线至全速运作，一般要18个月)，而在员工有实际工作前所
花的工资，其实并没有令项目超支。
蒙顿托市的TOC小组，完成了旧厂的大改革及建造新厂后，
现正将TOC指向行销部，希望在每年百多个产品的推广上，
再创新猷，(通常，人们只会寄望每年推出20至
40个新产品)，这个目标是遥不可及吗？不要低估蒙顿托市
的TOC小组，他们的往绩有理由令他们雄心万丈。
二、希捷科技(Seagate Technology) – 抢先攻占市场的电脑
公司希捷科技(Seagate Technology)，是一家64亿美元的电
脑硬件公司，全球雇员超过六万，1998年，公司锐意增加
他们在高速磁盘市场的竞争实力。
在实施TOC之前，希捷科技的状况是：
¨十多个磁盘产品同时在开发。
¨没有确定用何种工具管理项目。
¨供应商没有跟公司作所需的协调。
¨交货期有两个，一个对内，一个对外，目标不明确。
¨没有确定用何种方法管理资源。
1997年，希捷科技的营业额是85亿美元，并期望1998年
会提升至100亿，但事与愿违，营业额下降至65亿。明显
地，希捷科技在科技及产品开发速度方面，已失去在
市场上的领导地位。
九十年代初期，希捷科技的策略是跟随科技潮流，让对手先
行研发出新产品，才从后跟上，很快地利用他们的生产能力
优势，把市场拿下，非常成功。
九十年代中期，对手开始看通希捷科技的做法，希捷科技的
市场地位马上下跌，因为没有一个完整的产品开发策略。
他们唯有改革求变，成立各产品项目小组，其中之一负责代
号「豹X-15」的每分钟转速15000的硬盘，小组决心比对
手更快推出市场。
小组和行销部坐下来，谈谈项目的优先顺序，发觉项目成本
的监控、产品的转速、声浪都不难解决，但对产品开发过程
的管理，却说不出可以用一些什幺工具来进行。
后来，有人向他们推荐《关键链》这本书，看完后，他们马
上找「高德拉特学会」，经讨论后，小组初步认为有信心可
以将项目得所需时间减少一个月，这其实等于为
公司赚取了一百万美元的额外利润，希捷科技高层最后批准
了实施TOC关键链，并以「豹X-15」项目作为头一炮。
在「高德拉特学会」的指导下，「豹X-15」项目小组比预估
完工期早了五个星期就完成了，在他们的行业，五个星期是
极为珍贵的，(1997年的一项报告指希捷科技比
对手只落后短短一季，已经令营业额损失5亿美元，毛利损
失2亿美元)。
豹X-15」是第一个抢先登上市场的每分钟转速15000的硬
盘，其后对手纷纷被逼退出，因为太晚了。
现在，希捷科技三个设计中心都实行TOC关键链项目管理，
每年十多个新产品项目，海外的产品开发中心亦陆续上马，
形成了一股热潮。
三、鲍佛贝蒂公司(Balfour Beatty) - 土木工程及建筑鲍佛贝
蒂公司(Balfour Beatty)是英国最大的建筑公司之一，在国际
亦极具地位，是全球四十大承包商之一，年营业额达35亿
美元，其中10亿来自英国以外的工程。
核心业务包括土木工程、大厦的建造、改建、公路及隧道等。
传统上，该公司的項目需要雇用很多承包商，而各承包商之
间，往往因为各自的利益及合同上的任务不同
而产生矛盾。
几年前，市场及建筑界已开始要求項目管理的方式有所改变，
迈向各承包商必须对項目整体的成败有所承担，无论是设计
或建造。
其实，早在1992年，鲍佛贝蒂公司已成立一个业务改进小
组，致力改变公司的企业文化，以迎合市场的需求。1994
年，小组首次接触TOC的名著《目标》，并于1995年
参加了TOC管理技巧课程及TOC关键链項目管理课程，并
于该年首次将关键链运用于一个已动工的項目，1996及
1997年，用途扩展至其他三个項目。
以下是该公司在一个由设计至施工全盘实施关键链的項目
所取得的成绩：
項目内容：
?设计及建造一条8公里长的路
?开支上限三千五百万英镑
?必须于124个星期内完成
成绩：
項目比预估早了9.5个星期完成，亦比合约上的交货期早了
45个星期，虽然項目中途被加添了不少新内容。
鲍佛贝蒂公司认为成功的因素是：
?一开始，各方就以TOC建议的原则来计划項目。
?设法令各方加强合作。
?以TOC关键链为項目排程。
?选择转包商以能力为原则，不以价格定取舍。
?自始至终，坚持执行TOC的缓冲管理步骤。
?大力建立团队精神，令項目人员齐心协力对付項目的风险
及波动。
?积极培训有关人员。
自从在几个項目取得卓越的成就后，鲍佛贝蒂公司在业界已
赢得早完工的美誉。