公立医院集团化财务管理主要模式本篇论文目录导航：【题目】公立医院集团化财务管理困境探析【第一章】公立医院财务管理集团化研究绪论【第二章】集团化财务管理的相关理论【3.1 - 3.4】公立医院集团化财务管理主要模式【3.5 3.6】Z医院集团化财务问题及原因分析【第四章】解决Z医院集团化财务管理问题的对策【结论/参考文献】医院实施集团化财务管理的优化研究结论与参考文献第3 章Z 医院集团化财务管理现状与问题分析本章是本文的重点。

首先介绍了医院集团的背景、发展历程以及公立医院集团化财务管理主要模式。

其次，以Z 医院为研究对象，通过第二章阐述的四个理论分析研究Z 医院集团化财务管理现状，剖析Z 医院集团化财务管理过程中存在的问题。

3.1 医院集团的背景医院集团是以具有技术、人才、管理、服务优势及良好社会基础的大型医院为中心，通过资产重组、合资、合作、合并、兼并等形式，将多个具有法人资格的独立医院个体及一些投资、管理机构共同参与，使用渗透医疗技术、推广并改革管理概念和体制等一系列措施，联合成为一个管理科学、技术水平高、服务完善、功能齐全、具有规模效益的医疗机构联合体。

这个联合体需要有一个统一的由各医疗机构成员法人组成的最高领导机构（一般称为医院集团管理委员会），并要有一个经全体委员一致通过并必须共同遵守的集团章程。

医院集团是在市场竞争日益剧烈的大形势下产生的医疗服务新的组织形式，它作为医疗市场竞争的特殊产物，成为了能够解决我国现有医疗卫生相关问题的一种重要手段。

医院集团是若干个具有独立法人资格的医疗投资或管理机构，通过托管、租赁、兼并、重组、合资等形式组成的，集团成员间以资产、管理资源、除管理以外的资源（人才技术品牌等）要素为纽带，通过构建医疗资源平台推进管理体制和运行机制改革等措施，形成具有规模效益的医疗集合体。

20 世纪90 年代后期以来，我国出台了一些纲领性文件，比如《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，随后又出台了《中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定》等，全国各地闻风而动，掀起医疗机构改革的浪潮。

从社会建设周期而言，我国医院集团改革从九五后期快速兴起，十五初期发展到了顶峰，经过十余年发展，取得显着成效。

医院集团的组织架构通常可以分为四层：第一层是核心层，第二层是紧密层，第三层是半紧密层，第四层是松散层。

在集团化医院中占据主导地位并起绝对控制作用的核心医院是第一层核心层；对集团化医院来说在产权关系上属于直接控股的医院组成第二层紧密层；在产权关系上属于被医院集团持有股份但并未控股，只有部分产权、管理权的若干关联医院组成第三层半紧密层；第四层松散层与医院集团只是外部协作关系，通过签订合同为医院集团长期提供技术协作或医疗服务（契约法律关系）。

目前关于医院集团的研究，对医院集团化的定义还没有明确的概念，现有的大部分研究集中在医院集团形成动因、发展、人财物管理等。

在现有概念基础上归纳如下：集团化公立医院由政府统一领导，具备独立法人资格，以公立医院为核心，各成员单位具有相对独立性，拥有共同的医院文化和制度规范，共同承担地区突发性公共卫生事件和居民医疗卫生保健等职责。

而且应具有人才、技术、管理、服务优势及良好社会基础，共享集团内医疗资源和技术。

3.2 我国医院集团的发展历程医院集团是现代医院发展的必然趋势，是一种高级组织形态。

早在20 世纪60、70年代，美国用来提高资源效率，占有市场份额的方法就已经出现以兼并小型医院、收购中小型医院或规模大小相近的医院以及联合有相同功能的医院。

从20 世纪70 年代开始，美国走多样化联合体的道路，据报道有一家公司在当时已具有相当大的规模，囊括了343 所医院、近6 万张床位、136 个门诊手术中心，分布在整个美国的37 个州，并且还把手伸到了英国和瑞士。

现阶段，较大的医疗联合体主要包括仁道医院联合体、美国医院联合体和美国国际医院组织等。

20 世纪80、90 年代以后，医院的集团化在全球范围内逐渐蔓延开来，法国、英国、新加坡等国家都产生了不同级别、不同功能和不同大小的医院，并且按照各种类型的功能和不同的工作分工实现所有医院硬件资源、人力资源以及科研资源的共享，掀起了医院集团化发展的浪潮，从而促进这些国家医疗服务效率的提高。

在英国，医院集团在各医院之间不仅仅是战略同盟的关系，更是从制度上把各医院捆绑在一起，形成集团内部的资源整合。

我国是在改革开放之后医院才加快发展的步伐，医院集团化的起步较为迟缓。

随着居民对健康医疗卫生服务需求的上升、经济体制的逐步转变、加速了医院供给的增长，加快了各个医院的相互整合的步伐。

我国医院的集团化之路是从上80 年代开始直到现在，主要经历了从最开始的萌芽阶段，到逐步的兴起阶段，以及最后的迅速发展阶段等几个阶段。

台湾长庚医院拥有8600 多张病床；7 个院区，近年来又在大陆支援捐建了北京清华长庚医院、厦门长庚医院。

北京清华长庚医院坚持以病患为中心，全面借鉴和引进台湾长庚纪念医院的管理模式，实行理事会领导下的院长负责制，建立医管分工合治？15的现代医院管理体制，通过专业化医疗与职业化管理的有机结合，大力提升医疗服务品质与运营管理效率。

纵观医院集团的发展，在医院集团建立的萌芽期，主要都是几个实力强大的医院之间相互联合，拥有较松散成员关系，主要是互通技术、管理、优质资源、提高地区内竞争力为主，各医院的法人代表、领导体制、产权制度等在这种合作关系下都是独立的，相互之间的隶属关系也比较薄弱，如南京鼓楼医院集团（初期）、上海华山神经外科（集团）医院。

随着医院集团的逐步成长，医院集团便倾向于纵向联合，让各方面都较为突出的主导医院承担地区的医疗资源分配责任，产权成为医院集团成员之间紧密联系的纽带，集团统一的财务管理和建制，成员具有相同的法人代表，从而构成真正意义上的集团化，如四川大学华西医院、天津第一人民医院。

在现如今国家医改的大背景下，联合乡镇卫生院和社区卫生服务中心是公立医院集团化发展趋势，让医疗信息资源得到充分共享，使医疗资源得到充分的重组，通过统一有序的制度，逐步实现向双向转诊方向的转变，提高社区医疗卫生服务水准，从而进一步稳定医疗市场。

3.3 公立医院集团化财务管理主要模式《关于深化医药卫生体制改革的意见》公布，标志着新医改的开始，到现在已经有 6 年的时间。

此次医改的主体是公立医院，为继续提高经营绩效，随着医改的不断推进，对于公立医院运营模式，已经有很多专家学者或医院管理者研究员进行了大量的研究与实践，以期探索提高经营绩效的有效方法。

这其中，许多大学的附属医院在集团化运营模式的实践上处于先天有利位置，充分利用了品牌和人力资源优势，在运营实践上摸索出许多成功经验，使医院集团化运营理论得到了很大丰富。

在企业管理中，集团化是指三个及以上的独立企业法人被一个母公司运用股权投资、合资或合作等方式联系起来，用产权关系为桥梁，集团成员或是企业之间采用协同运作的方式，在从研发生产到销售等的各个环节都紧密联系。

医院集团和一般企业的集团化有所不同，它指的是多家医院以一个核心医院为主体，以资产或资本为主要联结纽带，以医院章程为共同行为规范组成的具有一定规模的医疗机构法人联合体。

医院集团化财务管理可以分为以下两种模式：一是垂直的一体化，是指一种从上到下的连锁经营，可以一定程度地化解因医保支付方式所形成的财务风险；二是水平的一体化，是指同级医院或不同专科、不同区域的医疗机构所形成的连锁经营，使得集团内各成员都可以充分发挥自身优势，互相弥补自身不足，将优势学科发展到最好，不必大而全，同时通过有效的转诊机制共同提高医疗市场份额，充分发挥了规模经济效益，实现区域医疗规模。

医院集团化财务管理的主要模式包括以下几点：1.松散协作模式松散协作形式是以学科专业优势或地域优势为桥梁，运用契约或协议方式，将各方重组，并建立起的协作经营关系。

在集团中各医院之间无相互隶属关系，各医院原有的财务核算形式都按照原有的形式进行。

医院各成员承担相遇的民事责任，并在经营上享有独立自主权。

在这种模式下，医院集团以组建管理委员会的方式，在政府机构的统一领导下进行各项工作，医院各成员之间采用平等协商的形式来对整个医院集团的未来发展趋势和战略设想进行统一的决策管理。

这种松散协作的模式适合多元化的组合方式，比如南京鼓楼医院集团，各医院虽然共同组成了一个医院集团，运用的就是这种松散的协作形式。

各医院院长相互协商，并在达成共识的基础上，组建医院集团管理委员会，对于医院集团的战略决策、意见分歧等采用平等协商的方法，检查、会诊、转诊等工作都由医院各成员之间合作完成，相互之间无隶属关系。

组成医院集团的各成员之间实行财务方面相对独立管理，并且拥有独立自主经营权。

这种模式不但保持了各成员之间的优势，而且还克服了原有模式的缺点，从而形成了医院集团化固有的优势。

松散协作模式的优缺点：（1）松散的协作模式使得各医院成员之间延续了各自的优势。

在合作联营模式下，各医院成员有相对的自主权，相对独立的管理和相对独立的财务，让各成员之间有足够的发展空间，并可以利用集团这个大的平台让各成员有更长远经济效益和社会效益。

（2）松散的协作模式使得各医院在市场竞争中处于优势地位。

现如今，政府干预我国公立医院的管理相对较多，仍属于“条块分割”,医院受各方面影响较大，合作联营模式让各医院发挥现有的经营模式和管理模式，并且只是在现有基础上，组成的联合体是秉着平等自愿的原则；与此同时，合作联营模式并不是毫无目的的重组或者兼并，这种模式并没有打破对地域的限制。

（3）松散的协作模式使得各医院的综合实力得以提高。

各医院成员组成医院集团以后，打造了属于集团的统一的品牌，创立了集团的整体形象，充分实现了自愿的优势互补，从而医院集团提升了各成员的声誉。

医院集团的各成员分摊了合作项目所需要的成本费用，不但降低了各医院的简介成本，还能让各自的成本实现了领先战略。

各成员在自愿平等的基础上，硬件设备可以共享，软件设施可以相互学习，使得医疗机构的资源利用率得到最大限度的发挥。

（4）该模式也不是面面俱到的，还存在一定的缺陷。

由于产权的相当于独立，从本质上来讲，医院集团的各成员之间并不是同一整体，由于市场竞争越演愈烈，恶性竞争也会在集团内部出现，由于财务管理的相对独立，资金实力较强的成员并不同意对资金实力较弱的一方进行帮扶，运用内部资金购买设备或进行基建工程，导致实力较差的成员一直处于无法自己更新的状态，越来越落后。

2.托管制模式。

医院托管指的是医院产权所有者将医院（或科室）的经营管理权交由具有较强经营管理能力，并能够承担相应经营风险的机构进行有偿经营，明晰医院所有者、经营者债权关系，实现医院效益最大化的一种运营方式。