目录一.无形资产的定义和分类 (2)二.战略管理层面无形资产的评估及价值管理 (2)2.1观点综述 (2)2.2相关评估模型和观点 (5)2.2.1斯堪迪亚导航仪---探寻组织创造价值的5个关键来源 (5)2.2.2对无形资产进行评估IVM (6)2.2.3衡量无形资产价值 (6)2.2.4测量/计算智慧资本(MAGIC) (8)2.2.5评估无形资产的战略准备度 (8)2.2.6战略地图:化无形资产为有形成果 (9)2.2.7无形资产的有形战略-管理公司六大无形资产的制胜法宝 (12)2.3案例--------CELEMI公司通过测量无形资产价值获得战略收益 (12)三.品牌/知识产权/IT信息系统的价值评估模型及观点 (17)3.1品牌资产估量(Brand asset Valuator) (18)3.2评估IT的价值 (19)3.3战略协同—企业运营战略与信息化战略的策应 (20)3.4战略攻击-战略运用IT系统,取得竞争优势 (21)3.5影响/价值框架—重视信息技术的价值 (22)附录文章--评估无形资产的战略准备度 (23)一.无形资产的定义和分类首先对于企业无形资产的定义和分类站在不同角度和高度有如下几种流派.卡普兰,戴维将企业的无形资产归结为三类:人力资本、信息资本和组织资本三类;约翰.贝利在<<无形资产有形战略>>一书中归纳了企业六种最重要的资产:信息技术、知识产权、知识、品牌，消费者和雇员;瑞典的知识管理之父sveiby归纳出企业三种重要的无形资产:外部结构(消费者,供应商等),公司组织,员工能力;欧洲MAGIC项目组把智慧资本分成:1)人力资本,包括公司员工所拥有的技能,技术以及公司反作用于市场需求,顾客需求的能力,此后者又包括领导力,管理能力.2)组织资本,包括公司性能,公司架构以及公司产品和服务的生产流程.3)市场资本,代表公司与外部世界(如顾客,合作伙伴,供应商,股东)交互作用的能力.4)创新资本,代表公司创新能力,以及改善提高,开发潜能,创造长期价值的能力.而这样的分类方法也是来源于他们思考的高度不一样.约翰.贝利则在更细致的层次上对无形资产进行了归类,对每种无形资产都提出了管理工具,更多的是在业务/职能运营层面,其他三者更宽泛,在公司最高战略的高度归纳了公司所有除有形资源之外的无形资源,是实施战略的基石.二.战略管理层面无形资产的评估及价值管理2.1观点综述对于无形资产的管理,大家的共识是:无法衡量就无法管理.但说起来容易做起来难,各流派的评估方法如下2.2相关评估模型和观点2.2.1斯堪迪亚导航仪---探寻组织创造价值的5个关键来源2.2.2对无形资产进行评估IVM2.2.3衡量无形资产价值2.2.4测量/计算智慧资本(MAGIC)MAGIC项目MAGIC是由欧盟委员会资助的一项测量指挥资产的研发项目,英文全称是Measuring and accounting intellectual capital,这个项目的最终目的是建立智慧资产的测量系统.项目最终研究成果包括:建立一套非常实际的测量智慧资产的方法,并开发了一套软件系统用以支持这一方法的运用.包括德国的西门子,大众,芬兰的Sonera均参与了这个项目的测试与反馈.智慧资本的四个类型:1.人力资本,包括公司员工所拥有的技能,技术以及公司反作用于市场需求,顾客需求的能力,此后者又包括领导力,管理能力.2.组织资本,包括公司性能,公司架构以及公司产品和服务的生产流程.3.市场资本,代表公司与外部世界(如顾客,合作伙伴,供应商,股东)交互作用的能力.4.创新资本,代表公司创新能力,以及改善提高,开发潜能,创造长期价值的能力.2.2.5评估无形资产的战略准备度评估诸如公司文化、知识管理系统以及员工的技能这些无形资产的价值，是人人梦寐以求的目标。
管理人员知道，与有形资产不同，无形资产难以被竞争对手模仿，因此能够为组织创造可持续的竞争优势。
如果管理者能够找到一种估算无形资产价值的方法，那么他们就更加容易提高公司的竞争地位。
然而，评估无形资产所面临的挑战是极其巨大的。
无形资产与财务资产和有形资产大为不同，因为它们的价值取决于其对拥有它们的组织来说发挥多大的作用。
更为重要的是，无形资产很少直接影响公司的财务业绩，它们经常通过复杂的因果链间接产生作用。
尽管这些特点使无形资产的价值很难单独估算，但是同时也为如何量化无形资产的价值指明了一个全新的方法。
本文的两位作者是平衡计分卡的发明者罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿。
在本文中，他们借助于平衡计分卡的工具和框架——尤其是一个叫做“战略地图”的工具——讲述了一步一步地评估“战略准备度”的方法。
所谓“战略准备度”，就是指公司的人力资本、信息资本和组织资本与公司战略协调一致的程度。
在作者描述的方法中，公司首先要从长期的财务目标入手，然后确定实现上述目标中的价值主张，进而确定对创造并实行该价值主张至关重要的流程，最后确定这些流程所需的人力资本、信息资本和组织资本。
作者认为，任何一种无形资产的战略准备度都可以从人力资本、信息资本和组织资本三个角度加以考虑。
根据作者的定义，人力资本就是公司员工所拥有的技能、才智和知识，信息资本就是公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施，而组织资本就是公司文化、领导力、员工与战略目标的协调一致程度，以及员工分享知识的能力。
在人力资本准备度方面，管理者首先必须确定并专注于那些对成功地实施战略影响最大的少数关键的工作岗位，然后必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，最后评估每一类工作岗位上的每一名员工当前具备的能力。
作者以一家叫做消费者银行的组织实践为例，详细说明了具体的做法。
在信息资本准备度方面，高级管理人员必须懂得如何为支持组织战略的信息资本组合做出规划、确定重点并加以管理。
消费者银行的首席信息官带领人们对7个内部流程的具体信息资本需求一一进行了分析。
与消费者银行主观的流程相比，许多先进的信息技术公司已经在使用更加量化和客观的手段评估自己的信息资本组合。
这些组织对用户进行调查，了解他们对每个系统的满意度。
它们还进行财务分析，确定每个应用软件的运行和维护成本。
通过了解这些情况，组织可以制定合适的战略去管理现有的信息资本组合。
在组织资本准备度方面，作者认为要成功实施组织战略地图确定的关键内部流程，组织必须做出根本性的变革。
公司可以对组织资本涉及的文化、领导力、协调一致、团队协作与知识分享这四个层面一一进行评估。
运用本文中提供的系统方法，公司现在可以评估他们想评估的内容，而不仅仅是他们目前可以评估的内容。
对无形资产的评估和管理，还大大有助于公司转变为成功的、以战略为导向的组织。
2.2.6战略地图:化无形资产为有形成果作者:罗伯特·卡普兰大卫·诺顿译者:刘俊勇孙薇一般来讲，企业市值的75％以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。
卡普兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。
1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。
1996年，两位大师的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。
平衡计分卡理论并不是僵化不变的。
随着实践的推动，平衡计分卡理论体系不断得到发展和完善。
哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。
这三部著作已分别被翻译为21种、18种和5种文字。
至此，平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的严密逻辑体系。
三部著作关注的焦点不同。
平衡计分卡关注战略衡量，战略中心型组织关注战略管理，战略地图关注战略描述。
今天，全球已有几千家公司采用了平衡计分卡并取得了矣人的业绩，他们不只是将平衡计分卡作为一种衡量系统，而是将其作为一种战略管理系统。
在70％~90％的战略行动方案失败的时候，采用平衡计分卡的公司却有着一致的结果：迅速而成功地执行他们的战略。
那么，他们是怎样干的？在过去十二年与三百多家组织合作的基础上，两位大师创造了一种新的工具——战略地图，这种创新的重要性丝毫不亚于平衡计分卡。
正如“不能衡量，就不能管理”，卡普兰和诺顿认为，“不能描述，就不能衡量”。
卡普兰和诺顿在本书中使用了几十个企业组织的案例，生动地显示了如何创建客户化的战略地图，以使企业组织能够：·阐明战略并与全体员工沟通·确定驱动战略成功的关键内部流程·使人力、技术和组织资本投资协调一致，取得最大效果·揭示战略缺陷，尽早采取纠正措施通过提供战略规划和战略实施之间遗漏的联系，战略地图为描述、衡量、保持无形资产的协调一致并取得卓越业绩提供了蓝图。
2.2.7无形资产的有形战略-管理公司六大无形资产的制胜法宝作者:(美国)约翰·贝利译者:陈江华无形资产是当今公司财富创造的源泉。
《无形资产的有形战略-管理公司六大无形资产的制胜法宝》揭示了公司需要怎样做，才能深刻理解无形资产与组织中其他资产之间是如何相互作用的，从而创造竞争实力的独特源泉，同时介绍了有助于利用无形资产强大的价值创造潜力的具体管理方法。
现在虽然存在无形姿产的财务评估准则，但管理它们并最大限度地创造价值，对很多组织来说还是个全新的领域。
《无形资产的有形战略-管理公司六大无形资产的制胜法宝》对组织中无形资产的价值测量、管理方法，以及最大限度地实现其全部价值的机会进行了颇有见地的深入研究。
在《无形资产的有形战略-管理公司六大无形资产的制胜法宝》中，著名管理顾问约翰·贝利介绍了六种重要的无形资产——信息技术、知识产权、知识、品牌，消费者和雇员，并针对每一种无形资产论证了有可能为组织创造价值的具体管理方法。
书中详尽的分析以这些资产类型为基础，揭示了以下原则：●在今天改变了全球经济的无形资产的本质：无形资产是什么，不是什么，对于人们有哪些意义；●针对培训雇员这种价值驱动因素，以及留住雇员以获得该价值，制定自上而下的战略；●通过买卖知识产权提高公司财务绩效的创新市场化(OMI)方法。
2.3案例--------CELEMI公司通过测量无形资产价值获得战略收益我们很难管理知识本身。
但是被获取并已转成某一项资产（有形或无形）的知识确是一种我们能够利用和依靠的"日用品"，它可以帮助我们提高公司业绩并产生利润。
Celemi公司作为一家主要是从瑞典发展起来的企业，主要从事学习流程的开发。
它可以使人们快速地理解不断变化的商业的需要并作出相应的反应。
作为一家知识型企业，公司较早就意识到公司的资产负债表没有很好地反映出公司的价值。