高校后勤社会化实例中国高校后勤社会化改革向何处去？是近年来常为人们议论的热点问题。

几年来，我校积极稳健地推进后勤社会化改革，取得了一些成绩，积累了一定的经验，也存在不少矛盾和问题。

为此，有必要进行认真总结，以探索高校后勤社会化改革的规律，为进一步深化我校后勤改革明确方向，也为其他高校的改革提供一些参考。

实践基于认识，认识到什么程度，后勤改革就到什么程度。

在介绍我们的具体做法之前，有必要简要阐述我校对后勤社会化改革的基本认识。

第一、市场经济体制的确立和高校后勤服务经营性的特点，决定了高校后勤社会化的必然性。

高校后勤服务市场必须融入全国统一、开放的市场体系之中，高校从市场中获取后勤服务。

第二、社会化的重要体现是彻底剥离原有后勤，实现后勤实体的企业化，即构建“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度。

能否实现原有后勤实体的规范、彻底剥离，能否实现传统后勤实体的企业化，将是衡量后勤社会化改革是否成功的重要标志，这是后勤社会化的主要任务。

第三、社会化的目标是实现高校后勤服务的市场化，既“市场提供服务，高校自主选择”，高校通过市场自主选择服务，构建起新型高校后勤保障体系。

第四、后勤实体企业化的基本模式是股份制。

发展产权多元化的股份制后勤服务企业是后勤社会化改革的基本形式。

第五、后勤社会化改革是一项系统工程，它的复杂性、艰难性决定了社会化的渐进性，必须从长计议，分步实施，稳健推进。

总之，社会化的实质是市场化，核心是企业化，模式是股份制。

基于以上认识，我校紧密结合自身实际，确定了具有自己特色的后勤社会化改革道路。

第一、确立了“整体设计，分步实施，稳健发展”的改革方针。

第二、制定了推进后勤服务社会化的两个策略：一是剥离原后勤部门，并通过改革使其逐步走向真正的企业；二是逐步开放校园市场，形成有序竞争。

二者相互促进，最终要实现后勤服务的完全社会化。

第三、制定了后勤实体企业化从整体剥离到注册专业化后勤服务公司的改革道路，以及从国有独资到员工持股的股份多元化改革道路。

并在此过程中创造性地解决老人问题、资产问题以及教育公益性问题等。

几年来，由于认识到位，规划前瞻，思路明确，我校后勤社会化改革稳健推进，有力地促进了学校的跨越式发展，新型后勤服务保障体系逐步构建起来。

一、从简单剥离到真正企业化的改革路径轰轰烈烈的高校后勤社会化改革是以高校剥离后勤实体为标志开始的，各高校基本上都成立了后勤发展总公司或后勤集团公司，使后勤实体从学校行政事业体系中脱离出来。

但这种剥离并未实现2000年2月1日国务院办公厅转发的六部委《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》中提出的“从2000年起，用3年左右时间，在全国绝大部分地区基本实现高等学校后勤社会化，建立起有中国特色，符合高等教育特色与需要的新型高等学校后勤保障体系”的目标，以致于有些人对高校后勤社会化提出质疑。

后勤实体虽从学校行政系统中脱离出来，但实际上“脱而不离”，无论校方还是后勤实体部门都把后勤实体作为学校的一个部门来对待和管理；后勤“实体不实”，学校办后勤的职能没有改变。

形成这一局面的原因是多方面的，涉及到认识上、操作上的诸多因素，尤其是对后勤社会化的艰巨性、复杂性认识不足，对后勤实体企业化及其实现模式缺乏深入研究，在实践上也就停滞不前，难以突破。

后勤实体从学校剥离以后应当注册为独立的法人企业，实行“自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展”。

只有注册为独立的法人企业，才能具有法人财产权，独立承担民事责任；才能具有市场主体地位，参与市场竞争；才能真正脱离学校，实现事企分开，学校才能摆脱经营风险；才能真正解决内部人事、分配、资产等种种深层次矛盾和问题；才能真正有效配置学校和社会的后勤资源，发挥最大效益，使学校获得更加优质的服务，使后勤实体发展壮大。

同时，也要注意，不能简单地认为一注册就完事，一注册就包医百病，而要把后勤实体的注册看作是后勤实体的一场涉及管理理念、管理体制、运行机制等各个领域的系统改革，是对后勤系统的战略整合和重组。

后勤系统的战略重组是通过管理理念重组、产权重组、资源重组等，并使它们协调发展以识别、培育发展后勤核心能力的过程，注册不过是这一过程中的一个重要转折点，注册完成也并不意味着改革的结束和成功。

因此，后勤实体的企业化，要因地因校制宜，要根据当地市场经济水平，社会第三产业发育程度和学校自身实际以及后勤实体的实际条件确定注册的时机、形式。

要进行统筹规划和可行性论证，不可盲目刮风，一哄而上。

我校的社会化改革与其他高校一样从剥离后勤实体开始，但在实践中我们不断探索，深化认识，推动后勤社会化改革不断深入下去。

总体上我校的后勤社会化改革已经从简单的剥离向真正企业化过渡。

1999年组建产业后勤服务总公司，把食宿、物业、接待、交通、水电、医疗等后勤服务工作从学校行政系统中剥离出来，尝试企业化经营。

但由于总公司是学校内部公司，并未进行工商注册，限制了公司的对外开拓、人才引进等。

学校认识到进行注册的重要性，于2002年出资1000万元注册成立了浙江吴越教育发展有限公司。

新的后勤公司在企业化建设上作了一系列努力，组建了董事会，监事会，实行总经理负责制，初步构建了企业法人治理结构；实行全员聘任制，引进了一批较高素质的人才；以岗定薪，按绩论酬，实行企业化分配；改行政拨款制为服务收费制，建立起独立的财务体系，自负盈亏；推行成本核算，实行两级管理，以目标责任制考核下属的经营实体；规范服务行为，服务质量得到提高。

但是随着改革的深入，一些深层次的矛盾和问题逐渐显露出来，后勤集团的企业化困难重重。

在此背景下，我校几次召开后勤改革研讨会，研究企业化的实现模式。

我们认识到后勤公司虽然已经注册，但为学校独资，产权单一，这是无法使后勤公司真正脱离学校的，也无法真正构建现代企业制度。

十六届四中全会明确指出股份制是国有企业改革的基本模式，为我们指明了方向。

同时我们意识到要使整个后勤集团公司短期内进行股份制改造也是不切实际的。

基于此，我校确定了后勤实体企业化的渐进式道路：即通过员工持股组建专业化后勤服务实体，成熟一个注册一个，使后勤集团下属经营实体基本上注册为独立的法人企业。

目前这一框架正在逐步形成，已经注册组建的公司有5个。

二、从国有独资到员工持股学校参股的产权多元化改革产权多元化是后勤实体真正企业化的关键和突破口。

前已述及，后勤实体的规范剥离必须注册为企业法人。

但注册不过是形式，其关键是以什么样的产权模式进行注册。

根据我国《公司法》规定，公司的形式主要有股份有限公司和有限责任公司等。

后勤社会化改革的趋向模式——现代企业制度的基本要求是产权多元基础上的产权明晰，即“归属明晰、权责分明、保护严格、流转顺畅”。

回顾前一段的后勤改革中为什么高校后勤体制不断向市场靠近，却难以进入市场，后勤实体总是难以进入自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的境界，其根本原因就在于只是单独进行了后勤经营方式和经营机制的改革，而没有把它和产权制度改革与后勤制度创新结合起来。

虽然有少数学校的后勤集团进行了注册，但一般均为国有独资或国有股占绝对地位的公司。

这样虽然形式上变成了企业，但由于产权单一，实际上不能实现真正的事企分开，学校仍然承担着无限责任；更重要的是由于产权不明晰，出资人不到位，如此产生的公司法人治理结构形同虚设，也形成不了有效的人员激励机制，难以提高决策水平和经营效益。

因此，后勤社会化必须进行产权制度改革，借助产权改革实现产权重组。

通过一系列的产权制度安排和产权结构设计让各类资本参与到高校后勤企业管理和发展中来，将后勤企业改造成混合所有制企业，构造出相互平衡的多元投资主体。

只有产权到位，权利到位，责任到位，才能实现后勤企业脱胎换骨式的变革。

产权改革是一个敏感的问题，几年来我校本着务实创新的精神，本着对学校负责、对后勤实体负责、对后勤职工负责的态度，积极地、稳妥地推进产权改革。

我校组建的一系列专业化后勤服务公司中大胆采用了学校国有股和员工股混合的产权模式，迈出了产权多元化改革的实质性步伐，取得了明显的成效。

后勤产权多元化改革的方式方法也是多样的，为什么我们采用员工持股的方式呢？主要是基于以下因素：（1）后勤实体规模较小，技术力量要求不是很高，适合后勤员工投资入股。

（2）后勤职工对后勤业务熟悉，很有感情，由后勤员工投资入股有利于管理，同时稳定性较高。

（3）由后勤员工投资入股有利于调动职工的积极性，为员工创业提供途径。

实行员工持股可以为解决“老人”问题，建立企业化的人事分配制度铺平道路。

（4）员工入股，可以建立有效的激励约束机制，使经营者和员工真正关心企业，避免行为短期化。

（5）员工入股学校参股可以带动民间资本，放大国有资产功能，增强国有资产的影响力、控制力，有利于实现学校国有资产的保值增值。

我校采用学校国有股和员工股混合的产权模式组建的专业化后勤服务公司共4家，这些企业具有这样一些特点：（1）服务项目的选择由外到内。

先从本身没有明显的公益性和教育性，对学校稳定影响不大的服务项目开始，如将园林绿化工程部注册为古树名木救护公司，将商贸服务部注册为商贸公司，将维修工程部注册为修建公司，将接待中心注册为接待服务公司等专业化公司。

今后在成熟的基础上逐步发展到饮服、公寓管理等项目。

（2）股权结构多样化尝试。

产权结构一般为学校股和员工股组成，且学校股的比重逐步递减，从第一家公司时的控股60%到后来的参股41%。

（3）组建程序公正透明。

只要是后勤集团的在编员工均有权入股，有入股意向的员工必须组成投标小组，通过公开竞争的方式取得公司股份，并同时获得公司的经营管理权。

这样可以为新公司挑选到优秀的经营人才。

（4）员工持股比例的合理性。

每家公司员工入股人数一般控制在5-7人，这样，入股员工的投资数相对较大，可以促使入股员工真正关心企业。

人数过多会导致股权分散，无异于大锅饭，人人持股，等于没有持股。

（5）严格按现代企业制度运作。

这些公司注册后严格按现代企业制度的要求构建法人治理结构，学校只作为国有股股东代表行使股东权。

（6）这些公司在做好学校后勤服务的同时积极向外开拓，已经逐步走向社会。

如古树名木公司2004年80%的收入来自校外业务。

通过员工持股组建的这些公司，避免了国有股一股独大，出资人主体缺位的局面；使公司与员工(即入股者)形成“连股连心”的“命运共同体”，使员工的主人翁作用得到充分发挥；同时实现了后勤服务的专业化，提高了服务质量，壮大了公司实力，增加了员工的收入。

2005年我校进一步加大了改革力度，积极引导企业员工的民间资本自发投资，学校不参股，在上述4家专业化公司的基础上组建了杭州吴越教育发展有限公司。

它的股份均由员工股组成，后勤在编员工的绝大部分均出资入股。

三、从“老人老办法”到自我创业补助、企业化分配再到员工持股成为“有产者”的人事改革。