锻造世界级领先企业之路
华为技术有限公司
企业概况 华为标识
发展简史
企业文化
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华为技术有限公司是一家生产销售 通信设备的民营通信科技公司，总 部位于中国广东省深圳市。 华为的产品主要涉及通信网络中的 交换网络、传输网络、无线及有线 固定接入网络和数据通信网络及无 线终端产品，为世界各地通信运营 商及专业网络拥有者提供硬件设备、 软件、服务和解决方案。 华为于1987年在中国深圳正式注册 成立，注册资本2.1万元。现任总 裁为任正非，董事长为孙亚芳。
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服务文化
任正非曾非常朴素地告诫员工：“天底下唯一给华为钱的，只有客 户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理 由！”这句话毫无掩饰地道出了华为文化中最为明显的特征文化── 服务文化。
服务：不仅仅指产品的售后服务，华为服务的对象包括客户、产品、 员工、社会。从客户的需求、客户的竞争力、产品的研究、产品的 优化升级。服务于社会，为国家上交的利税一年胜过一年，作为一 家成立仅十余年的公司，为国家经济的发展作出了突出的贡献。汶 川大地震后，华为捐款2000 万元用于灾区恢复重建，并多次派遣华 为人深入灾区进行通信服务救援，尽自己最大的力量帮助灾区人民。
1） 唯一性有利于华为进行人力资源管理，工号的信息属性能够有 效地反映出工号拥有Байду номын сангаас的身份、资历、地位，便于相互不熟悉的员 工之间基于工号建立“下尊上、新尊老”的企业伦理文化氛围。
2） 能够反映出员工在企业所拥有的股权多少。由于华为实行的是 全员持股战略，员工根据工作时间长短可以获得相应数量的内部股， 工号越靠前的员工获得的股权越大，用这种方式可以实现对员工的 长期激励。
初创期的华为人：恪守艰苦创业，自主创新的企业精神，实践着不屈 不挠，永不言败的进攻理念。
当今华为人：继续传承艰苦奋斗的精神财富，面对已有的成绩保持清 醒的头脑，不骄不躁，对内通过坚持不懈的管理改进和能力提升，提 高工作效率和人均效益，对外基于客户需求导向不断进行创新，虔诚 地服务于客户，最终服务于国家。
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華為文化存在的問題
饱受争议的狼性文化 “狼性文化”是柄“双刃剑”，它虽然给华为带来了巨大的 成功，但“狼性”的背后却潜伏着危机，这种危机的扩大将对华为 产生极其严重的影响。“狼性”本质上所体现的是残酷无情、不择 手段、无视人性、狡诈凶残，这极易造成企业及员工产生文化迷失。 华为与竞争对手之间的较量，在市场上更多的仍是对“友商”残酷 无情的打压，无法实现企业之间的“共赢”。 华为的“狼性”考虑更多的是自身的利益，而缺乏构建一个和 谐共存的合作环境的思考。华为宣扬“狼性”，可能导致人性的缺 失，很容易形成刚性文化，员工与员工之间、员工与老板之间可能 会出现互相提防、互相猜忌、毫无信任感的局面，过分地强调“狼 性”而导致的人性化不足成为华为人心中永远的痛。

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难以持续的床垫文化

“床垫文化”之所以成为千夫所指，是因为很多华为人为了实 现“业界最佳”的目标，不惜牺牲自己的身体作为代价。当胡新宇 成为了“床垫文化”的牺牲品时，华为员工频繁跳楼自杀，“床垫 文化”受到了人们的空前质疑。高工资带来的是华为人的高投入， 但未必是高效率，身心未得到充分的休息，可能会产生严重的后果， 甚至是死亡。
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华为文化
华为企业文化的源头是来自于有着军人背景的任正非所 推崇的文化──“军事文化”。 “军事文化”是军队建设的灵魂和巨大精神动力， 也是军队战斗力形成的文化根基。对华为而言，培养军 事式的文化，不仅弥补了我国企业由于人治造成的不规 范带来的负面影响，而且优秀的军事管理理念、思想和 方法服务于整个企业文化建设，提高了华为整体的工作 效率，激发了员工的工作热情，提升了员工对内的凝聚 力与向心力。 “军事文化”是华为企业文化之源、华为企业文化 之根、华为企业文化之魂。实践中，华为的企业文化是 任正非率领的团队在创建百年企业强烈愿望的驱使下， 在企业文化的源头上自觉追求、共同创造的适应性文化 。“军事文化”所表现出的八大文化特性如下图所示：
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任正非出生于1944年10月25日， 父母是乡村中学教师，中、小学就读 于贵州边远山区的少数民族县城，毕 业于重庆 建筑工程学院，1974年应征 入伍加入承担这项工程建设任务的基 建工程兵，历任技术员、工程师、副 所长（技术副团级），无军衔。1983 年复员转业至深圳南海石油后勤服务 基地，工作不顺利，转而在1987年集 资21,000元人民币创立华为公司， 1988年任华为公司总裁，至今。[1] 穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的 动力源。“忧劳兴国，逸豫亡身。”任正非感谢生活给自己的 馈赠。他认为：“华为最基本的使命就是活下去。”在高技术 领域活下去更需要超凡的毅力。
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压强文化
华为的成功主要得益于市场和技术两方面的实力，不断追求市场容量的扩大 与技术手段的更新而传导出来的不竭强压，让部分华为人喘不过气来。市场 压力的传递机制和技术更新的速度要求带来的压强放大问题，形成了华为的 “压强文化”。其表现如下： 1).潜在的职业压力成为华为人努力工作、实现自我价值和组织目标的动力： 华为人注重自我价值的实现，他们不满足于被动地完成一般性任务，更 希望挑战环境、挑战自我，将攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的 方式，一种满足自我实现需要的途径。 你很行，你能够做的更好……充分授权，委以重任，激发其内在潜力， 使受激励者化压力为动力，发挥出巨大的创造性。 将压力传递到每一个员工，使华为内部机制永远处于激活状态。华为每 年高于10% 的人才流动率，虽然很残酷，但在客观上保障了人才团队。
2008 年， 华为发展进入了一个新的阶段。2007 年华为销售收入已达125．6 亿美元， 跻身世界通信设备商前五强，似乎应该庆功的时刻，任正非反其道而行之, 第三次警告 要注意华为的冬天。 认为外部环境比以往更为严峻，业界几次大兼并正在给华为造成压力──爱立信 兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子通信成立合资公司，使华为与这些 竞争对手之间已经缩小的差距又陡然拉大。任正非面对当前存在的压力和问题，需要更 为冷静的思考，如何缩小与竞争对手之间的差距，如何妥善改造华为的企业文化。华为 的“危机文化”，让华为人防患于未然，时刻保持清醒的头脑，在危机中寻找生存的机 会，在可能出现的恶劣环境中寻求发展。
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工号文化
为了满足创业初期的特定需求，华为出现了“工号制度”。随 着时间的推移，制度演绎成一种习惯，当习惯日积月累到一定程度， 华为的“工号制度” 就演变为 “工号文化”。
信息与文化属性：反映了员工工作年限、所在部门、职务等级等信 息，以及工号所有者的“尊卑贵贱”的文化象征。

“工号文化”在华为的发展过程中起了较为重要的作用：
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2).利用“翁格玛利效应”，对华为人进行心理暗示：
3).华为的“全员接班制”：
危机文化
华为和任正非居安思危的思考方式堪称中国企业和中国企业家的典范。2000 年IT 泡沫 的破裂，国际IT 市场迎来了冬天，任正非并没有因华为的兴旺而高枕无忧，而是拉响 了“华为的冬天”的警报。深刻地体会到任正非每时每刻的沉重危机感，但又坚韧不拔、 坦然面对的不屈精神。华为就是在危机与忧患意识中一步步走向强大。 2004 年是IT 界的“暖冬”，但华为更为深刻地检讨并审视华为目前遇到的严峻困难， 并进一步发展其寒冬预警理念，任正非第二次提出了华为要注意冬天。
任正非坚持——“狼群”食物将要越来越少，“狼性”才能够最大限 度地发挥出来，“狼群”才会齐心列里去捕捉更多的机会，猎取更 多的猎物。
忧患意识是唤醒团队更大的“狼性”，创造更多的财富。
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床垫文化
华为人秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日 地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需 要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。 精神：发扬艰苦奋斗的工作作风，锲而不舍的工作态度，华为人恪守 终做到兢兢业业的工作奉献。
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华为品牌标志: 由图标和HUAWEI文字构成 华为新的企业标识是 公司核心理念的延伸：
聚焦 创新 稳健 和谐
华为LOGO 华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、 稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持 客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化 核心理念 聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续 为客户创造长期价值的核心理念； 创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态， 持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未 来的机遇与挑战 稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化； 和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明 华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。
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明日黄花的工号文化

“工号文化”带来的弊端也同样让华为不堪重负。员工对工号 文化的曲解，容易形成“以号为尊”的不良文化氛围：工号靠前的 员工在工资、奖金、晋升等方面比靠后的员工更具优势，导致企业 内部存在不公平现象；工号靠前的老员工单凭内部股票就能够获得 不错的收益，与新员工的收入形成明显对比，严重打击了新员工的 工作积极性；工号的长短成了一种鉴别新旧的标签，甚至成为了老 员工歧视新员工的依据。 任正非已经深刻认识到“工号文化”带来的不良积习，2007 年的“7000 员工的集体辞职事件”，就是针对 “工号文化”所作 出的巨大变革。华为及时调整了内部分配的一些不和谐现象，产生 “鲶鱼效应”，华为将更加充满活力，充满斗志，充满希望。