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三、项目层面成本管理
龙 湖 项 目 成 本 管 理 组 织
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三、项目层面成本管理
龙 湖 项 目 成 本 责 任
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PMO的利弊分析
PMO的优点
（1）简化审批流程； （2）工作之间的先后次序和穿插要素明确，
整体节奏感强； （3）随时监控动态成本变化，过程控制效果明显。
通过立项管理，项目任务 分解，合约管理，工程进度确 认，付款等过程，把复杂多变 的项目管理过程变成可控制的 过程
通过预算管理，资金计划，招投 标管理，对有限资源进行合理整合, 提高资源的有效利用率；
模式优点
实现项目开发管理的规模复制。
在项目进程中，通过投资估算 管理，项目成本管理，动态成本预 测对项目投入与产出的关系及时的 进行评估；
PMO最高负责人是地区公司总经理，当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实 现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。
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PMO会议-----项目启动阶段
由项目负责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研 发部、工程部、营销部完成《项目目标成本（启动版） 》， 在项目启动会上，由PMO审批后下达。
About it
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目录
绿城成本管理模式研究内容
The general idea
总体思路
0
advantages
优点
Shortcomings
缺点
目录 Contents
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总体思路
+ 完善后端
+ 加强终端
+强化前端
……
总体思路
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绿城成本管理模式研究内容
绿城项目工程成本管理制度.doc
（2）核价机制。对于乙供材的控制严格，在乙方报价之后，必须经 过招标采购部门的核价才可确定。导致乙供材选型必须提前，临近施工节 点再进行选型，必定导致工期延误。
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NEXT：绿城
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绿城成本管理模式研究内容
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“绿城的管控够烂的，已经到了不能再容忍的地步” ——宋卫平
绿城成本管理模式研究内容
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项目成本管理各环节均有标准用表
配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环节 均有标准用表或示例模板。
若只有制度和工作流程，而不配合以相应的标准管理用表或模 板，则这些制度很难被执行，或执行效果大打折扣。
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从集团的高度协调管理全局 项目资源，包括财务资源，人力 资源，供应商资源，项目开发管 理经验等。
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PMO会议-----工程实施阶段
B）动态成本（除土地成本外）>目标成本（除土地成本外）×（1+2%） 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地 区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营管理部总经理、运营中心、集团财务部）。 C）动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+5%） 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理→集团运营 中心→集团运营管理部总经理→集团总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营管 理部总经理、运营中心、集团财务部）。
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成本管理组织架构合理，部门职责明晰
成立项目成本管理工作小组，由总部主管领导、各相关部门负责人和各 地区公司财务负责人组成，负责地产业务线的项目成本管理工作，并向公 司发展管理委员会负责。
总部发展管理部，作为项目成本管理的日常工作机构，负责下达、审批 目标成本，并进行成本监控。具体负责小组成员之间、小组与地区公司之 间的联络等工作。
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形成全公司统一的成本管理方法
4、分项目、分职能部门编制资金年度使用计划、月度使用计划， 着重控制资金使用，把预算成本精细划分到分部分项上。 5、按“任务＋工程量”角度编制项目进度计划，定期确认实际完 成的工程量，尤其在支付工程款时，需要查看项目完工进度。 6、全面材料管理，与主要供应商建立战略合作关系，降低采购成 本。对于材料的使用通过领料单进行管理，对超供材料进行扣款处 理。
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PMO会议-----土地投资论证阶段
总经理主持，地区公司PMO参加，最终形成《项目目标成本（土地 版）》。该版由地区PMO审定，地区公司总经理终审。
根据《项目目标成本（启动版）》，项目成本经理负责组织项目团队成 员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段 成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核， PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司PMO成员。
PMO (Project Management Office) ，即地区公司项目运营决策机构，是龙湖 矩阵式运营管理体系的核心。PMO的管理机构是集团运营中心。地区公司PMO体系包 括项目计划管理体系和阶段性成果管理体系，主要职能包括：项目预案审核与控制， 进度计划审核与控制，目标成本审核与控制，阶段性成果审核与控制，投资收益监控。
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PMO的利弊分析
PMO的不足
（1）各个专业抱有等PMO决策的心态， 坚持己见互不相让。 （2）但PMO流程较长，且PMO会议 举行时间存在推迟或某次会议取消的状况， 导致工期延误。
工期延误
弊
抱有等PMO决策 的心态，坚持 己见互不相让
意见难以一致
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个人体会
（1）现场工程师权限、责任与压力俱大。每个专业的成本分解明确 ，工程师必须严格控制各自范围内的成本，从变更到材料的选型，并非只 是管理现场施工，需要考虑的因素更多。
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PMO会议-----初步设计阶段
《项目目标成本（执行版）》调整： 如出现超目标成本2%情况，项目成本经理可申请目标成本的调整。 调整流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经 理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。
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PMO会议-----竣工成本确认
每年1-6月竣工项目，须在6月30日前完成《项目竣工成本》，并 通过审批；每年7-12月竣工项目，须在12月31日前，完成《项目竣工成本》 ，并通过审批。
审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形 式）→地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中 心、集团财务部）。
褒贬不一的合约管理模式 中海的合约管理一直是一个焦点 话题，中海为何采用该种合约管 理模式，以及这种模式是否对成 本控制有利，各方的评价褒贬不 一。
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代表性
成本管理思路清晰、目的明确
中海地产的成本管理总思路：
以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本 动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安 排模式及 ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不 断完善，持续改进。
知名房地产企业成本管理模式研究
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4.万
1.龙
科
湖
3.中
2.绿
海
城
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龙湖成本管理模式研究
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3
Байду номын сангаас
目录 Contents
龙湖集团成本管理办法内容 最大特色：PMO流程 项目层面成本管理 PMO的利弊分析
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一、龙湖集团成本管理办法
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龙湖集 团成本 管理办 法
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二、PMO会议
NEXT：万科
中国最大的房地产开发企业 万科企业股份有限公司成立于 1984年5月，是目前中国最大的专 业住宅开发企业。
设计、施工等核心工作外包 传统的房地产企业运营模式，以 房地产开发和物业管理为主营业 务
难于发展战略合作关系
由于中海为施工企业转 型而来，其成本管理模 式对施工单位控制力较 强，很难与施工单位达 成长期共赢互利关系， 不利于发展优秀施工单 位作为长期战略合作关 系。
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组织内部冲突较多
管理跟不上，执行力 不够造成制度形同虚 设，工作人员以自我 为中心，出现内部消 耗现象；制度流程的 过于复杂化会降低工 作效率。
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强化前端： 统一成本科目，新增 资源规划管控体系， 并完善前期目标成本 的测算方法，规范操 作步骤。
绿城成本管理模式研究内容
总体思路
重点强化目标成本管 理，加强动态成本监 控、规范战略采购，
落实成本责任。
加强中端：新增强控预警 体系，完善无效成本的管 理流程，规范无效成本的 管理方法。
完善后端：完善成本后 评估管理流程，优化成 本信息库的管理方法。
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成本管理各环节配有工作指引及示例模版
对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面
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项目全过程目标成本管理流程明确
在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、现场施工等各阶段 ，分别建立项目成本控制管理目标，实行项目全过程目标成本管理 。
对实施过程的关键节点进行控制，除以上阶段性节点外，主体工 程开工或主包合同签订及主体结构封顶两个时间节点，每个节点必 须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。
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缺点
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Thanks
NEXT：中海
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代表性
成本管理模式 及特点
模式优缺点
中海成本管理模式研究内容
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由施工企业转型而来 中海地产以房地产开发的管理为 主，从施工企业转型而来，具有 较强施工管理能力。