关于EPC项目合同签订及管理要点探讨
发表时间：2019-04-12T08:11:10.733Z 来源：《防护工程》2018年第36期作者：张跃平
[导读] 以及对EPC项目合同管理要点的探讨，最后提出EPC项目管理模式的发展建议。
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摘要:本文通过对EPC项目合概述的基础上，总结并简单的分析了项目合同签订，风险分析，以及对EPC项目合同管理要点的探讨，最后提出EPC项目管理模式的发展建议。
关键词: EPC项目合同签订管理探讨
近年来，许多企业大力发展EPC工程总承包合同模式，来适应市场发展需求，避免发生项目设计，采购，安装等的相互脱节的麻烦，利用管理模式的集中优势，充分发挥EPC总承包的主导作用，实施项目全过程管理的合理性、交叉性和动态连续性，做到少工期、少投资、高质量、高效益的综合效果。
1 EPC项目合同概述
EPC模式是工程总承包的一种,是指由业主选择一家总承包商或总承包商联合体对项目的设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工管理(Construction)进行总承包的管理模式,因此也叫“交钥匙工程”，这种模式将项目整体利益最大化，弥补了传统的设计、施工分别有不同的组织实施带来的成本风险。
EPC合同模式在国际工程承包领域已得到普遍使用，EPC总承包商按照合同承担建设工程的勘察、设计、设备采购、运输、保险以及试运行等工作，全面负责承包工程的质量、安全、工期、造价等。
2 EPC项目合同签订
2.1 合同的成立
在投标、承接EPC工程总承包项目前，应该对项目进行信息追踪、筛选，对业主情况、项目资金来源等进行充分的调查和了解，清楚项目立项、业主需求、资金支付等情况；掌握当地的经济物价，建筑社会环境，劳动力工资。下一步就是对招标文件,尤其注意的是业主对合同总价风险控制方法、结算支付、质保金、工程验收等条件进行仔细研究。
EPC 合同一般都是采用固定总价形式,业主一般是不会同意根据施工过程中成本费用的变化而调整合同总价的。往往是由总承包商承担了全部的工作量和价格的风险,因此总承包商在合同谈判过程中,特别是在前期投标策划阶段,更要充分预测项目实施过程可能发生的各种风险,将可能产生的风险费用计入报价当中,从而降低不利影响。
2.2 风险分析
在EPC总承包合同签订时,很难明确所有的功能、技术、标准等,而作为EPC项目的总承包商,必然会在工程实施阶段面对由于以上不明确所导致的风险。
（1）EPC海外项目要详细了解外国当地建设工程相关法律、税收政策、劳工政策、人文环境以及社会环境，避免法律和财税风险。若在越南施工，必须执行当地环保和消防标准；（2）EPC项目预期目标的成功与否很大程度上是设计的合理与否,设计风险是EPC项目履约过程中的主要风险；（3）在EPC总承包合同中,设备材料费用占整个工程总投资额的比例较高，要注意各种采购风险，如：采购质量风险、采购进度风险、采购成本风险；（4）成本控制风险：EPC项目相比传统施工总承包项目,更加考验总承包商的成本管控能力。设计、采购、施工等方面的各种影响最终都将反映在项目成本中；（5）权利义务不对等风险：在EPC项目中,总承包商应当处于项目实施的主导地位,在设计、采购和施工方面具备更大的自主权,但实际过程中,业主经常会扩大对项目的干预权利,导致总承包商权利与义务不对等,增加风险因素；（7）承包商在投标决策阶段不了解业主的情况和项目背景，报价不准确，过高或过低，对竞争对手不够了解，报价失误；（8）业主资金支付能力差，供货商供货不及时，设计变更，分包商管理水平差，天气原因等导致工期延误风险。
3 EPC项目总承包商合同管理要点的探讨
3.1 明确合同权责
海外EPC项目要注意语言和文化差异，同一个词语可能会出现对实质内容的理解完全不一致，造成合同执行偏差麻烦。项目执行之前就要明确总包商详细的工作内容和服务范围，仔细研究合同中的主要技术和商务条款，对于总包商和业主的权利义务界限清楚、职责分明，对于潜在的风险，提前预防规避。国际EPC项目唯有合同内容为双方履约准绳，尤其在越南，业主特别注重契约精神，项目执行过程会严格遵守合同、附录以及往来函件的约定，明确双方权责关系。
3.2 注重施工设计
就EPC总承包商而言,要组织专家对设计进行详细审查，严格把关，设计过程中出现的错误及时进行分析修正。若前期设计阶段不能呈现精确完备的设计成果,将可能导致频繁的设计变更乃至现场返工等现象的出现。在设计阶段,应该用“价值工程”优化设计,在满足业主功能要求的前提下,革新挖潜,合理降低成本,使功能和成本达到科学配置。在施工中应尽可能减少设计变更,避免变更导致成本增加,将项目的设计、采购、施工有机结合,以确保效益。
3.3 严控采购管理
设备材料费用占整个工程总投资额的比例较高，采购设备和材料的价格及质量对EPC工程项目有着重大影响。这就需要总承包商认真考虑项目需求及供应商的资质、设备性能等条件,择优选择。产品质量关系到工程是否能够达到设计水平、寿命要求，采购产品的标准和质量要求,不但要在合同中明确，而且需要在采购过程中严格把关。
现实生活中，有的承包商打着满足业主要求的旗号，以次充好来换取更高的利润，因此要对承包商采购过程进行严格管理，管理组全程参与采购过程的审核，达到控制质量的目的。
3.4 统筹项目整体进程
扎实做好前期调查，统筹项目整体进程。尤其海外EPC项目，必须进行全面细致的现场踏勘，了解当地社会环境、人文环境、建筑法
规、税收政策，了解当地人工、材料、机具和周边配套设施等有关情况，充分调查当地施工分包商、供应商的综合能力和业绩情况，为项目执行收集必要的资料和信息。在项目进场初期应结合当地市场和整个设计、采购、施工全过程的工期，进行整体性、全面性的项目筹划，做好切实可行项目管理策划书，有效指导项目管理。
3.5 工期延误责任
有时会出现不可抗的因素导致工期延误；不利自然条件或客观障碍导致的工期拖延；业主或者业主代表原因导致的等。这些都是非承包商过错引起的工期拖延，这种情况下，不属于承包商过错，承包商有权获得延长合同完成时间的准许。
3.6 提高分包合同管理能力
在EPC工程总承包模式的推广下，分包合同也渐多，面对众多分包单位，施工交叉性，协调不易性，使得施工总承包管理加强了分包商的管理，总承包商尽早拟定项目分包计划，确定工作范围、数量、工期起始时间等。确定合同范围与内容，在实施工程中进行强有力的控制，跟进和监督工作，及时采集信息，确保项目质量以及工程的进度。
3.7 加强日常技术资料管理
在越南轻轨工程，对业主结算与施工过程资料及质量文件紧密挂钩，图纸未批准，方案未获批准，过程验收资料未完成，材料设备未报验，试验报告未齐全，质量验收检验批缺少签字，等等一系列过程验收资料和质量证明文件不完善的情况下都无法进行对甲验工结算，无法获得工程款。因此，施工过程资料管理尤为重要，必须在过程中加强对分包商施工资料的督促上报，及时完善施工过程资料，避免资料影响对业主结算，同时，为以后竣工资料的整理收集也做好了基础工作。
3.8 提高风险意识
在投标阶段，对项目的造价、工期、质量做到心中有数，关心业主的支付能力，避免支付风险。组织各相关专家实地考察，编制技术方案时留有自由选择的余地，详细了解当地水文地质条件、经济物价情况、人工材料设备供应情况及价格水平变化趋势，认真研究招标文件，注重技术条款，明确潜在风险因素。在合同谈判阶段，仔细复合合同文件，及时纠正合同中出现的某些错误、疏漏以及矛盾条款，提前消除风险。在合同执行阶段，将设计、采购、施工三个阶段统筹考虑，如设计不合理导致修改设计、采购价格波动、施工工艺流程变化、管理不力等等都会增加成本，要在项目管理全过程进行风险识别预判，提高风险意识，才能使项目利益最大化。
4 EPC项目总承包商管理模式的发展建议
4.1 完善企业的总承包能力。经常组织员工出去学习一些先进的管理方法和经验。许多企业总承包功能不全、不细，并没有建立真正意义上的项目管理体系，要对此进行整改和完善，提高综合服务能力，尤其是设计、采购、施工全过程的组织管理能力。
4.2 理性面对工程变更。设计变更是工程设计的修正补充和延续，一方面要提高设计质量，力求减少设计变更，另一方面又需要用设计变更来补充完善实际情况，通过变更管理，达到以最小的投入满足工程质量安全进度和功能等方面要求的目的。
4.3 严格选择分包商。对于海外工程，分包商的选择显得更为重要，项目一旦发生安全、质量、进度问题或者群体事件，总承包方可能要花费数倍于国内的精力和成本来解决，有时还会引起法律纠纷，甚至引发外交事件。越南轻轨项目中，由于部分越南当地分包商的技术水平、管理能力有限，发生两起分包商责任安全事故，越南方面致函中国大使馆，给总包商造成多方面巨大影响。
4.4 进度风险控制。施工进度风险是海外项目的重要风险因素之一，国内的EPC项目之所以进展迅速，原因之一就是边设计、边采购、边施工。这种“三边”方式的缺点就是后期的设计变更过多，在国内组织比较容易，可能对工期的影响不大。但在国外，设计变更带来人材机的重新安排、材料的重新采购、设备改造、审批程序缓慢等一系列的变化，项目的组织协调难度非常之大。
5 结束语
综上所述，EPC总承包合同有着多方面的管理问题，我们能做的就是规避风险，及时止损。在实际工程中，还需要不断地总结经验，进行完善和优化，及时认真抓好合同管理，提高建设工程水平。
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