当您认为上级的指示不正确时，您该怎么 办？ 如果情况紧急，服从上级指示，否则后果 自负，如果情况不紧急，下属有参谋的权 力，可以向上级建议，总之遵循权责一致， 目标一致的原则。
当高层管理者看到某一个员工工作不当时， 该怎么办？ 可以处理，但要找他的直接上级来，不要 直接处理，否则容易影响上级形象，而且 使中层产生可以越权的心理。
一、什么是管理？
咬文嚼字 管:竹+官=文官, 通过文化来统治 管:管制 理:土地之王 理:条理 管理:通过文化来达到条理化 Management: Man+age+ment
有年纪的人可做官
理论有局限，管理无定论
管理理论的产生及发展是随着人类的进步， 生产的发展而发展起来的，一般划分为传 统管理、科学管理、现代管理三个阶段。 各个阶段的学者对于管理都有不同的理解， 其定义也有着鲜明的时代特色
管理是为了达到组织目标而对组织内的 各种资源(人财物)进行合理配置的综合性活 动.
目的： 实现既定目标 职能： 信息、决策 、计 划、组织、领导、 控制、创新
载体： 组织
管理
本质： 合理分配和协调 各种资源的过程Leabharlann 对象： 一切可以调用 的资源
二、如何认识管理活动？
1、目的性：
任何没有目的的行为不能被称为管理行为. 没有目的就没有组织; 没有目的就没有方向; 没有方向就不可能有效率 推论: 一个没有明确目标的企业不可能成为一个好企业. 一个没有人生目标的人会浪费自己的生命.
第三讲 昨天、今天（和明天？）
学科前时代 泰勒与科学管理的兴起 一般行政管理理论 理解组织的行为 管理与其他研究领域的关系 当前的趋势和问题
一.管理的学科前时代
管理实践活动存在了几千年
原始人共同打猎 万里长城 封建王朝的管理
中国早期管理思想
中国作为四大文明古国之一，有着丰富的管理思想： 《孙子兵法》 孙子兵法之36计： 瞒天过海 围魏救赵 借刀杀人 以逸待劳 无中生有 暗渡陈仓 隔岸观火 笑里藏刀 打草惊蛇 借尸还魂 调虎离山 欲擒故纵 浑水摸鱼 釜底抽薪 擒贼擒王 抛砖引玉 假道伐虢 偷梁换柱 指桑骂槐 假痴不癜 连环计 反间计 空城计 美人计 苦肉计 ‚田忌赛马‛的智慧 趁火打劫 李代桃僵 关门捉贼 远交近攻 上屋抽梯 走为上计 声东击西 顺手牵羊 金蝉脱壳 树上开花 反客为主
2、有效性：
资源是有限的; 若资源无限则不需要管理; 没有效率压力就不需要管理; 管理可以提高效率.
3.管理的他人性：
管理需要他人的努力; 只会管理自己不叫管理; 管理的原理也可以用来管理自己; 指挥他人是管理的一大挑战
4.管理的多样性
管理对象包括人财物 管理过程包括计划,组织,控制等活动 管理部门包括生产,财务,销售,人事等 任何组织都有管理问题
建立工作关系——明确下属任务 制定作业方法——岗位工作标准 进行工作指导——加强巡视培训 实施工作改善——不断创新发展
非管理雇员（操作者）的具体任务：
接受上级指示——明确任务与要求
完成自身任务——履行岗位职责
实现自我超越——不断晋升发展
一个人在组织中是不是管理者，关键取决 于他是否有直接下属。 而他要具体开展哪些管理工作，则取决于 他在组织中的管理地位。
高层管理者的具体任务：
建立雄伟目标，达成群体共识； 制定战略计划，调整组织分工； 汇集各项资源，进行合理配置； 提出核心理念，塑造企业文化。
中层管理者的具体任务：
建立工作团队，明确人员分工； 规范工作程序，建立管理标准；
加强计划管理，实施日常考核；
激发下属动力，培育下属能力。
基层管理者的具体任务：
2、信息传递角色：接受、搜集和传递信息
角色 监听者 描述 特征活动 寻求内外信息，以理解 阅读期刊和报告，与 组织和环境； 有关人员保持接触； 传播信息给组织成员 向外界发布组织的计 划、政策、行动、结果 信息交流、电话 召开董事会、向媒体 发布信息
传播者 发言人
3、决策制定角色是作出抉择的活动
思考与练习：
1、什么是管理？特性是什么？职能有哪些？
第二讲 管理者
一、组织： 1、定义：组织是对人员的精心安排，以实 现某些特定的目的。——P· 罗宾斯 2、特点：
明确的目标—组织希望达到的状态 一定的人员组成 系统性的结构安排—清晰的？开放的？灵活的？
3、变化中的组织 传统组织
二、谁是管理者
1、管理者：是这样的人，他通过协调其他人的活 动达到与别人一起或通过别人实现组织的目的。 操作者：在组织中直接从事具体的业务,不具备监督 他人职责的人。任务是做好组织所分派的具体的 操作性事务。 管理者：是那些在组织中与他人一起或指挥他人完 成具体任务的人。其主要职责是指挥下属工作。
四、管理技能 （罗伯特· 1974） 卡茨
技术技能——熟悉和精通某种特定专业领
域的知识。
人际技能——沟通、激励、引导和鼓舞员工的
热情和信心。
概念技能——对复杂情况进行抽象化和概念化
的能力，即综观全局、把握全局的能力。
各种层次的管理者管需要的技能比例：
概念技能 技术技能 人际技能
高层管理 中层管理 基层管理
稳定的 缺乏灵活性 关注职位 个人导向 永久性职位 根据职位定义工作 命令导向 管理者决策 规则导向 均质的员工队伍 朝九晚五 等级关系 上班期间利用组织设施工作
新型组织
动态的 灵活的 关注技能 团队导向 临时性职位 根据任务定义工作 参与导向 雇员参与决策 顾客导向 多元化的员工队伍 工作日长度没有限制 横向的和网络化的关系 在任何时间、地点工作
计划、组织、领导和控制
——Robbins and Coutar,(1996）等
计 划
组 织
领 导
控 制
导致
实现组织 宣称的目标
管理职能
决策与计划、组织、领导、控制、创新
决策与计划
创
组织、领导、控制
新

决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施 创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之中
企业家 寻求机会、制定方案 发起变革 混乱驾驭者 纠正重大、意外的 混乱局面 资源分配者 分配各种资源、制定 和批准相关组织决策 谈判者 作为组织代表参加主要 的谈判活动 组织战略制定和检查会 议，开发新项目 组织应对混乱和危机的 战略制定和检查会议 调度、授权、预算，安 排下级的工作 参加与工会的谈判
艺术的三个定义:
1. 用形象来反映现实但比现实有典型性的社会 意识形态; 2.指富有创造性的方式,方法; 3.形状独特而美观的样子.
管理是艺术是因为管理需要创造性,不能机 械照搬
三、管理的职能
计划、组织、指挥、协调和控制
——法约尔（1916）
计划、组织、人员配备、指导和控制
——孔茨和奥唐内尔（1955）
Q：管理者可以是操作者吗？ 管理者都是操作者吗？
2、管理者的层次
高层管理者
中层管理者
基层管理者 非管理雇员
基层管理者：最低层的管理人员，管理着非管理雇员从事 生产和提供产品或劳务的工作。 —主管、生产线线长、工长
中层管理者：所有处于基层和高层之间的各个管理层次的 管理者，管理着基层管理者。 —部门经理、项目主管、经理、厂长 高层管理者：处于组织顶层的，承担制定组织决策、为整 个组织制定计划和目标的责任。 —总裁、首席执行官、董事会主席
管理第一招：很难说 面对一个管理问题，应该如何回答？ 肯定的回答——业余水平，经验管理 首先说很难说——入门了，懂得了管理对象的多 样化、管理环境的多变性，知道要具体问题具体 分析。 最终知道应该怎么说——职业的，能够根据具体 情况，运用管理知识，作出正确决策。 管理学：传授具体问题具体分析的思维和方法。
1、泰勒的定义—科学管理之父
管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方 法经过他人的努力来达到的艺术. (Management is the art of knowing what you want to do and then seeing that it is done in the best and cheapest way)
管理第二招：统统摆平 在通常情况下，人们习惯于采用“非此即 彼”的思维方式。 而有效的管理强调要采用“兼容并蓄”思 维方式来取得各方面之间的协调，以更好 地实现尽可能高或多的目标。 所谓协调就是将表面上看来似乎是矛盾的 两个方面有机地加以统一，同步和谐。
管理第三招：关键在于“我是谁” 在管理过程中，影响目标实现的因素是多 种多样的。而且，进入到21世纪以后，我 们面对的是一个不断变化的世界。 在这样变化的不可控的环境中，我们能够 主动加以把握是只有我们自己。 因此，面对问题、面对变化时，要从认识 自我，改变自我从手，寻找应对的策略。
答案：很难说 用公款请自己，是以权谋私。 为了吃喝玩乐放弃原则，是损公肥私。 为了工作上的事，不想吃也得吃，不愿喝 也得喝
困惑 为什么为了工作上的事就要去吃喝？ 为什么是头头们去吃而不是我去吃？ 理论依据 任何一个组织都是一个社会存在体，为了取得各 方面的理解与支持（这是一个组织开展工作的前 提），需要加强与各方面的沟通。吃喝玩乐是一 种较好的沟通手段。 在一个组织中，只有高层管理者可以代表这一组 织，因此，与外部的重要沟通工作由高层管理者 承担。
三、管理角色
亨利· 明茨伯格的管理者角色理论将管理者分为三大类角色。
1、人际关系角色：包含里人与人以及其他具有礼仪 性和象征性的职责。
角色 挂名首脑 领导者 联络者 描述 特征活动 象征性、法律性义务 迎接来访者、签署 或社会性义务的履行 法律文件 激励下属、人员配备 、 从事所有下属参与 培训以及有关职责 的活动 维护信息来源并从中得 发感谢信、从事有 到帮助和信息 外人参加的活动