采用EPC总承包模式的水利水电工程的合同管理

摘要：随着我国加入WTO和改革开放的不断深入发展，规模巨大、投资多元化的工程建设项目日益增多，引入国外建筑企业和国内建筑公司走出国门日益增多，国内外建筑市场的竞争越来越激烈，对工程建设项目管理水平的要求逐渐增高。传统的水利水电工程采用的是DBB总承包管理模式，总承包项目部作为总承包项目承发包合同的直接管理者, 应将合同管理作为项目管理工作的重点。应根据项目承发包特点及合同标的的实际, 紧抓合同管理中的重点, 制定有效措施, 做到全面、规范、有理、有据, 才能通过合同管理提高项目管理的水平。本文主要就对采用EPC总承包模式的水利水电工程的合同管理进行分析和探讨。

关键词：EPC总承包模式；水利水电工程；管理

中图分类号:TV7文献标识码:A

1EPC总承包模式的优点

1.1具有适用性，满足工程建设需求

采用EPC总承包模式，不需要要求业主具备有非常高的工程建设实施阶段项目管理的技能和经验，让业主在工程建设实施阶段的工作简化，减少在项目管理中人力物力的投入。此外，水利水电工程项目具有较强的单一性，施工较难达到标准化操作，风险大，技术含量高，项目建设过程中施工与设计的配合密切，因此采用EPC总承包模式也更能满足工程建设的需求。

1.2可充分发挥设计单位的龙头优势

设计单位具有水利水电工程建设管理所需的专业技术管理人才，拥有丰富工程经验的技术专家，这些人员可以直接参与工程建设的管理和技术方案的决策。设计单位具备雄厚的专业技术力量来实现总承包管理，完成项目目标；设计单位可以将丰富的工程经验和新技术、新材料的应用有机结合起来，可以提出更优的设计方案，采用更合理的施工技术。充分阐明和把握设计意图，及时解决施工中遇到的问题；设计单位从项目前期阶段就参与了工作，对工程的建设条件最清楚，可以以系统工程的方法，用全局的角度来研究整个工程的每一个部分、每一个环节，可以充分考虑工程各部分之间的相互联系与制约，更有利于从整体上使工程进度、投资和质量得到有效的控制。

1.3可有效缩短建设周期

在水利水电工程中，由于受施工时段因素的影响，很多水利水电工程只有利用枯水期进行施工，每年最适宜水利水电工程进行施工只有半年的时间。如果采用传统的建设模式，即设计招标→设计成果评审批准→施工招标，一个建设项目从设计到进场施工，至少需要半年的时间，经常造成项目施工工期非常紧张，甚至错过了枯水期施工的机会，而不得不延长建设周期，造成建设成本增加，风险增大。因而在水利水电工程建设中采用EPC总承包模式，可以使得设计和施工互相协调，深度交叉操作，合理地安排设计和施工的工期，达到缩短建设周期的目的。

1.4有利于对项目投资的有效控制

一般来说，项目投资的80%~90%是在设计阶段确定的。采用以设计为龙头的EPC管理模式，强化了设计单位的责任，使设计人员能够转变观念，最大限度的发挥主动性，提高设计效率和效益，使设计产品更符合工程实际，更具有可实施性，使项目投资得到有效控制。

2采用EPC总承包模式的水利水电工程的合同管理

2.1合理确定合同范围

在水利水电工程建设中，项目执行过程中所签订的合同和合同分析的资料是项目实施管理的重要依据。合同经分析后，项目合同管理部门应及时招开合同交底会议，向项目中所有管理人员进行合同交底，将合同中的主要内容进行分析、解释和说明，使项目管理人员熟悉合同中的工作内容、规定、管理程序，了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款，加深对合同的理解。例如，工程承包范围、任务内容及要求、双方责任、采用的标准规范、工程进度要求、合同价款、工程质量要求、支付条件、考核验收、违约责任等。通过合同交底，有利于项目管理人员树立全局观念，使各项工作协调一致，以合同为依据快速灵活处理现场中出现的各类问题。

2.2严把设计关

优秀的设计是项目成功的保证和前提。设计是项目执行的基础，若没有好的设计，就会造成工程先天不足。设计应贯穿于项目建设的整个过程：在装置建设过程中要组织专家在详细设计审查和设备材料购置过程中严格把关。对于详细设计过程中出现的与基础工程设计存在的偏差进行认真核对分析，尽量把设计失误

消灭在施工前。

2.3加强资金管理

在EPC 工程实施过程中，承包单位承担了很大的资金压力，面临业主拖欠工程款和分包商索赔双重压力，所以加强资金管理是非常重要的。对一项EPC 工程来说，项目运行过程中资金状态应保持现金流始终为正，即收入大于支出，同时也不能拖欠分包商工程款，以免对工程进度质量造成影响。为了达到资金管理的目标，通常采用以下措施: 1) 根据承包合同规定，结合施工组织安排，编制详细的资金利用计划，并根据施工进度和存在的问题进行动态调整。2) 督促业主严格按照合同约定的计量办法执行，制定合理的审核办法，缩短审核周期。3) 根据工程节点进度和承包合同的有关规定，及时计价结算工程款，做到不影响总承包单位的信誉和违反合同约定。

2.4加强合同风险管理

风险管理是工程项目合同管理的核心内容，是保证项目工期、造价和质量的重要基础。EPC 工程为了加快施工进度，缩短建设周期，通常在招投标签订总承包合同时只完成了初步设计，并没有完成全部施工图设计。待开展施工时，工程范围和技术标准可能都发生了较大的变化，承包方面临着很大的风险，因此总承包企业在签订总承包合同时，应尽可能明确界定工程范围、职责范围，并且应注重积累总承包合同条款经验，制定有利于EPC 工程总承包项目的合同范本，减小风险。同时也可以利用分包合同适当对总承包商承担的风险进行合理转移，付款方式可以采取背靠背条款，分包合同也可以采取总价合同，总价包死，将二、三类设计变更纳入到风险包干费中，通过合同条款对分包商构成约束，有效控制成本风险。合同签订后，要对施工中可能发生的风险进行识别、分析，总结自身的经验教训，完善各种风险识别和风险应对方法，针对不同的风险等级，采取切实可行的对策和措施，消除风险，保证建设目标的顺利实施，并且最终形成适合EPC 项目的风险管理体系。

2.5分包合同管理

施工分包合同签订时，要按照项目的实际要求和当事人的能力制定有关的目标(如质量、费用、工期、人员要求等)，过低的要求可能导致工程实施水平的下降，过高的要求可能导致达不到工程建设的要求或引起不必要的合同纠纷，增加